产品经理跑销售？别混淆了价值验证与推销任务

从产品经理转到销售岗位，最让人兴奋的一点，莫过于能够亲自完成 “体验闭环”。

不再依赖二手的用户反馈来推测产品好坏，而是亲眼见证客户是否真心认可——他们是否愿意签合同、付定金、启动采购流程。这无疑是最直接、最真实的验证。

于是，一个观点开始流行：销售 = MVP（最小可行产品）。乍一看，销售带着方案、PPT或者原型去见客户，不就是在跑一场MVP实验吗？他们获取一线反馈，验证产品价值，似乎完美契合了MVP快速试错的精神。

但这里存在一个关键误区：销售往往是MVP的验证执行者，而非MVP的设计者。

MVP的本质是验证，而非推销

MVP（最小可行产品）的核心在于：用最快、最经济的方式，测试用户是否愿意为某个特定价值买单。

一个真正的MVP，必须始于一个清晰的假设：我们要验证什么？怎样才算验证成功？如果失败了，我们该如何调整方向？如果没有这个前置的、可衡量的验证目标，销售活动就很容易退化为盲目的推销。即便客户给出了反馈，如果团队没有后续的收集、分析和迭代机制，那也只是做了半截实验——有执行，无闭环。

为什么“闭环”在实践中如此困难？

在工作中，产品、研发、销售三个角色常常被各自的KPI所驱动，难以形成合力。

• 产品经理 的KPI可能是需求完成度。任务常常是“接需求、画原型、交给研发”，交付即结束。在没有决策权的情况下，容易成为需求的“传话筒”，领导或客户说什么就做什么，只要需求被接下，就算尽责。
• 研发团队 的KPI可能是按时上线。核心目标是快速交付功能，任务完成的标准是代码发布，至于用户用不用、怎么用，往往不在首要考量范围。
• 销售团队 的KPI很直接，就是业绩指标。他们拿着现成的方案去市场“跑一圈”，回来汇报客户反馈“褒贬不一”。至于产品具体哪里不好、功能是否合理，销售可能觉得“这和我无关，我又不开发产品”，甚至对产品的某些功能都不甚了解。

你看，整个流程中，恰恰缺少了一个有意识地去设计验证、并能贯通整个反馈闭环的核心角色。

谁应该是这个“贯通者”？

理想情况下，产品经理本应承担起这个责任。但现实往往很骨感：产品经理可能没有权限要求销售系统性地反馈信息，没有机制让研发参与早期的价值验证，自己的KPI也只考核需求交付而非验证成功。

这让我想起三年前的一段经历。当时我们想做一个产品创新，提了方案希望公司投入研发。老板对我说：“我可以给你客户资源，你带着你的方案去找试点客户。至少要有3家客户愿意为这个功能付费，你再来找我谈研发。”

当时我非常不理解：“这不是销售该干的事吗？”

现在回过头看，这正是从 “价值验证” 角度对产品经理提出的更高要求。这和销售不一样，不是追求拜访量，也不是简单地问客户“你要不要”，而是要求产品经理能洞察需求，并带着初步的、可量化的验证结果去推动决策。这是在需求调研阶段就把风险控制住，是在积累宝贵的市场判断力。这才是真正的 MVP思维——在动手投入大量资源之前，先验证核心价值是否成立。

很多公司缺的不是画原型的PM，而是真正对商业结果负责的产品负责人。他不仅关心“功能是否上线”，更关心“我们为什么做这件事？”、“怎样才算成功？”、“如果失败了，下一步怎么办？”。

这个人，或许就是正在阅读这篇文章的你。在云栈社区的交流中，我们也能看到越来越多开发者和技术管理者开始关注这种跨越职能的、以价值验证为核心的工作方式。