作为管理者，你有没有认真观察过团队里的运营每天都在忙些什么？
是不是总在盯着无界后台、生意参谋，不停地拉各种数据、做表格，然而店铺业绩却总停留在每天几百块的水平？会议一个接一个，每个人都信心满满地跟你说“这个链接能爆”，可结果总是不尽如人意。有些运营确实非常努力，甚至努力到能感动自己和周围的人，但就是拿不出实际的成果。
有句话虽然残酷，却很真实：不要用战术上的勤奋，去掩盖战略上的懒惰。
作为团队的领头人，我们是否应该反思：为什么会这样？又该怎么办？
为什么会这样？
一方面，问题出在运营自身。这个岗位的入门门槛其实并不高，无论你之前从事什么职业，似乎都有机会转行做运营。我这么说并非贬低，而是陈述一个事实。但另一方面，想要成为一名优秀的运营，要求却非常非常高。
在专业层面，你需要懂平台规则、懂推广玩法、懂视觉设计、懂销售技巧、懂产品逻辑，甚至还要懂一些基础的财务知识。在性格层面，你要耐得住寂寞和失败，扛得住高压，还得保持持续学习的态度。市面上的常见工种里，还有比这要求更全面的吗？
我讲这些不是为了贩卖焦虑，而是想指出一个核心矛盾：运营岗位的高要求与从业者实际能力的不匹配。
另一方面，问题出在管理上。很多运营总监或者老板，自己就是从“野蛮生长”的阶段过来的，因此也不知道该如何系统性地培养和管理运营团队。优秀的管理者能够识别出有潜力的苗子，并通过培养帮助他们快速成长；而不好的管理，则是对运营的“放养”和“散养”，任其自生自灭。
应该怎么办？
对运营自身而言：抓住核心本质
首先，必须深入了解产品。
上架前先想清楚：这个产品和竞品相比优劣势在哪？市场上是否有机会？你打算怎么卖它？不要一上来就只盯着流量。很多运营不看产品、不看市场、也不分析用户需求，开局就研究怎么引流、怎么投广告。到最后转化率上不去，才发现是“品”不行。连自己卖的是什么都没搞清楚，这仗怎么打？
这还只是基础要求。更深层次的是，运营应该参与到完整的销售链路中：选品、测款、推广、销售、利润盘点……每一个环节都需要运营的思维介入。选品不是凭感觉“我觉得这个能爆”，而是要用数据说话，并根据自己的模型去测算和设计最终的利润空间。
其次，认清运营的本质不是流量，而是转化。
现在太多人把运营简单理解为“搞流量”，结果费尽心思引了一堆流量进来，转化却寥寥无几，这完全是本末倒置。运营流量的终极目的就是为了销售，而销售就是转化。
我过去带过一个运营，他跟我说：“山哥，这个关键词流量很便宜啊，才3毛钱，我想留着。” 我回答他：“可以，那你用自己的工资来投。” 他想了想说：“那还是删了吧。”
流量从来不是越便宜越好，也不是越多越好。流量效率才是关键。什么是流量效率？就是每10个人看到你的商品，有几个人点击，几个人最终加购下单。
反映到具体的数据指标上，就是你的点击率、收藏加购率、转化率。
主图点击率是门槛，至少要达到行业平均水平的1.5到2倍。有能力的话，直接瞄准竞品，做到他们的2倍以上。收藏加购率和转化率也同样，必须超过行业和主要同行，才有竞争力。
最后，数据分析不是看报表，而是找问题、定方向。
当你觉得“没问题”的时候，要思考经营现状，如何优化出更多利润。当业绩出问题时，要快速定位是流量端还是转化端出了问题。运营做数据分析，归根结底就两个目标：怎么卖出更多的货？怎么赚到更多的利润？ 脑子里如果没有始终绷紧这两根弦，那真的该好好反思了。
对管理者而言：跳出事务，系统思考
首先，判断“人”对不对。
他是在踏实想办法解决问题，还是在无效摸鱼？如果根本是态度和人品问题，早点换人是对双方都负责任的做法。如果只是能力暂时不足，那就要设计培训和辅导方案，帮助他提升。
然后，优化业务流程，降低对“个人能力”的依赖。
设计标准化的运营流程（SOP），让一个合格的运营按照流程执行，就能拿到及格线以上的结果。不要把团队的成败系于某个“大神”身上。靠人是不稳定的，靠系统、靠流程才是稳定的。
最后，搭建薪酬与人才培养体系。
用合理的薪酬激励和清晰的晋升路径，引导员工往正确的方向努力。慢慢地，让整个团队体系能够进入一个自主、良性的运转状态，而不是事事都需要你盯着。
总结
“瞎忙”的本质，往往是没能抓住核心矛盾，只是为了忙碌而忙碌。要解决这个问题，需要运营端和管理端双管齐下，共同优化。
对于老板和管理者来说，核心任务就是：选择合适的人，让他带领对的人，去做那些大概率能成功的事情。 只有这样，才能避免团队陷入空转和内耗，真正拿到我们想要的结果。
不知不觉写了这么多，其实我相信大部分人都想把事情做好，只是有时缺少体系化的方法和清晰的解题思路。如果你在团队业务或管理上遇到了具体难题，欢迎来云栈社区交流探讨，这里有很多乐于分享的同行。
发表于 昨天 04:26
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