华泰集团的信息部门曾经干得不错。产品管理体系搭配敏捷交付模式，让技术团队能够快速交付所谓的“投资能力”，而且这些能力跟业务目标对得挺准。张丽华在2025年5月升任执行副总裁兼首席信息与数字官的时候，接手的就是这样一个看上去运转良好的部门。
但她很快发现了问题。
那些投资和能力之间，并没有形成真正的价值对应关系。张丽华觉得，信息部门真正需要下功夫的地方，是如何在业务中把价值确认这件事做实，并且确保有人为此负责。她想要的不仅仅是交付项目，而是每一笔投资——无论是提升生产效率、改善客户体验，还是达成其他业务目标——都能在合理的时间内产生看得见的价值回报。
于是张丽华做了一件很多CIO想做却在犹豫的事情：她在华泰集团内部引入了一套价值流模型。华泰这家公司主营企业福利与服务，涵盖补充医疗保险、人寿保险和健康管理产品。价值流模型的目标很直接，分析并优化每条价值链的端到端体验。
这个转变带来的变化很具体。原本产品由技术团队主导，现在变成了业务拥有制。每条价值流的负责人变成了一位业务领导，相关产品管理团队直接向这位业务负责人汇报。每个价值流的核心技术团队里配了一名客户体验专员、一名数据负责人和一名架构负责人。团队用敏捷方式交付产品和产品改进，因为这些产品本身就是价值流的一部分。
拿保险行业来说，大量业务流程嵌套在用户旅程里，产品往往只是这些大流程中的一环。大多数产品实际上归属于某条价值流，这个理解很关键。这种模式的好处显而易见：技术和业务坐在一起，共同决定每一轮迭代要解决什么问题、交付什么内容。更重要的是，端到端的流程改进和变更管理被纳入了交付物本身，交付的价值也能量化。价值流这个概念真正把所有这些编织在了一起。
张丽华的做法并非孤例。我注意到越来越多的CIO开始重新思考IT的运营模式。传统的竖井式结构——安全团队、开发团队、运维团队各自为政——正在被一种新的组织逻辑取代：围绕产品、价值流、用户旅程和客户生命周期来组建团队。
为什么会发生这种转变？根本原因有几个。传统的IT模式已经跟不上业务的需要。业务说要什么，等IT做出来，黄花菜都凉了。IT的运作成本太高，效率和生产力都跟不上。更关键的是，传统配置下的IT部门完全无法适应技术变革和创新的节奏。
输出导向的传统模式只关心项目有没有按时上线，而不管这个项目到底给业务带来了什么具体的、可衡量的改进。这种模式注定走不远。项目交付那一刻责任链就断了，至于这个系统上线后用得怎么样、有没有产生预期的价值，没人说得清楚，也没人需要为此负责。
今天的CIO们正在思考如何构建运营模式的适应性和敏捷性。他们的关注点转向了如何建立一个持续学习的组织，搞清楚哪里运转良好，哪里有瓶颈和摩擦点，以及如何在问题失控之前提前捕捉到信号，从而做出适应性调整。这不是一句漂亮话，而是实打实的生存能力。
还有一个值得关注的趋势。IT运营正在向一种混合式的中心化与联邦化并存的结构演进。这种结构围绕产品、领域或能力来组织。中心化的平台依然存在，但对这些平台的赋能却是联邦化的。打个比方，IT部门开发并维护一个作为中心化组件的AI平台，但同时会有技术团队成员深入到业务一线团队中，去帮助各个业务单元利用这个AI平台创造价值，这部分就是联邦化的。
在这个模式里，中心化的那部分工作由工程团队和安全团队承担，而包含产品负责人和业务角色的产品团队则支撑联邦化的工作。CIO需要建立一套治理结构来同时管理这两端。在AI时代，核心就是产品、平台和治理三者结合。产品追求速度，平台追求规模，治理负责控制和风险管理。这个框架简单明了，但做起来一点都不简单。
回到华泰的实践，这种转变对技术部门内部的角色定义以及对角色期望值的调整要求相当高。技术团队不得不思考敏捷的下一步进化方向，以及如何用它来改进工作。
有意思的是，张丽华发现在价值流模型内部，中心化与联邦化相结合的方式同样适用。价值流的某些组件可以是共享的。比如公司内部的数据层和集成层，它们本身就存在，目的是支撑那些属于各条价值流的产品。这种思路让资源共享和业务敏捷之间找到了平衡点，既避免了重复造轮子，又保持了业务前线的灵活性。
在华泰，团队不再是铁板一块、一成不变的。有些技术人员会同时被分配到多条价值流的核心团队中。为了支持这些技术人员在新的价值流模型下高效工作，张丽华还打算引入一种“行会模型”，也就是按照专业领域来组织技术人员。这样一来，来自不同价值流团队的同行们可以聚在一起打磨技能、培养专长、定义标准，更重要的是，为自己的职业发展找到路径。很多公司在推行敏捷或产品化转型时，往往只关注了业务流程，却忽视了技术人员的成长通道，这是转型失败的常见原因。
目前，华泰向价值流模型的转型是分步推进的。第一轮调整已经在2026年第一季度完成。张丽华对此很有信心。她的底气来自一个直观的改变：单一价值流拥有者的设置大幅提高了对价值交付的责任感。价值流拥有者清楚知道这条价值流的北极星是什么，这赋予了他们更大的决策权，能够更快、更明智地判断哪些投资该启动、哪些该继续、哪些该叫停。这个模型与持续性的资金投入方式以及用于衡量效益和投资回报率的指标与记分卡配合得很好。所有这一切反过来帮助团队对价值流以及预期目标形成了清晰的理解。
这本质上是一场文化变革。真正围绕想要什么结果、需要什么样的流程变革、人员需要怎样调整、需要什么样的技术这几个问题建立一个清晰的结构，把对的人拉到一起做决策，这就是业务和技术并肩作战进行设计的状态。说白了，就是让那些真正做事的人有权力做决定，让那些有决定权的人看到真实的问题。
陈慧敏的故事提供了另一个视角。2025年2月，她出任汇信科技公司的CIO。她做的第一件大事就是把技术部门重组为三个板块：业务运营、企业IT交付和IT运营。在此之前，这个技术部门的运营模式是按照技术领域来划分的，什么CRM团队、财务系统团队，各自为战。
陈慧敏觉得，如果不来一场彻底的变革，技术部门永远只会当“接单员”。业务部门说什么就做什么，不问为什么，不想有没有更好的办法。这种方式带来的直接后果就是技术的低效和无效使用。很多技术团队做得越多错得越多，原因就在这里——他们从来没有被赋予“思考”这个任务。她的新结构打破了部门墙，让技术部门能够看到更大的图景，看清整个生态系统，把各个点连接起来，发现潜在的机会。
现在，每个IT交付团队都对应一个商业组织——比如销售、市场、客户支持，或者后台职能比如财务、法务、人力资源。团队每周跟他们开会，排定工作优先级，学习业务知识。这听起来简单，但能做到每周固定沟通的团队并不多见。很多公司所谓的“业务技术协作”不过是出了问题才坐到一起，平时各干各的。这种模式让技术部门能够成为一个真正优秀的技术合作伙伴：首先要懂业务，然后才能给业务团队提供AI或者技术解决方案，帮助他们达成目标。
即便像网络、服务台这类属于IT运营板块的团队，陈慧敏也要求他们了解业务。虽然不要求他们跟某个具体的业务部门对齐，但他们会跟IT交付团队定期交流，这样就能及时了解业务动态，知道公司要推出什么新产品、要开设什么新办公室。这个做法的用意很深：技术支撑团队如果不了解业务方向，就很难做出合理的优先级判断，最后往往是所有需求都被标成“紧急”，真正紧急的反而被淹没了。
转型从来不是一片坦途。我接触过很多CIO，他们至今还没能把IT运营从传统结构转向产品或价值流导向。原因很多，但最主要的是两个：一是不知道从哪里下手，二是怕动了之后收不回来。
有一份行业报告的数据很能说明问题。在所有表现出色的顶尖公司中，只有大约十分之一在所有团队中全面采用了产品和平台模式，而这个比例是其他公司的四倍多。而且，这些顶尖公司里有将近一半表示，它们至少有一半的团队现在已经按照这种模式运作。换句话说，那些本来就做得好的公司，反而更愿意拥抱这种新模式。这不是巧合，而是因果关系。
这个数据并不让人意外。改变一个组织的运作方式，挑战无处不在。要让这种转变真正奏效，CIO和他们的团队必须培养真正的产品思维，技术领导者和一线员工要对产品化IT交付模式有清晰透彻的理解。很多人嘴上说“我们做产品”，但实际上还是按照项目的方式来运作，按项目周期来规划，按项目边界来考核，结果就是新瓶装旧酒。
CIO还需要建立一套强有力的治理方案，指导产品团队、业务部门和技术部门如何在这种模式下成功协作。他们得学会如何驾驭这套模式，如何让自己的需求得到优先处理。在一个传统的项目环境里，优先级往往由某个委员会或者某个高管来决定。但在产品和价值流模式里，优先级应该由真正理解价值流的人来决定。这个权力转移，很多公司接受不了。
我特别想提醒一个容易忽视的风险。CIO必须确保对产品和业务成果的关注不会让后台需求被遗漏，否则影子IT就会趁虚而入，填补这些空白。这是一个很现实的警示：当你把大部分注意力都放在前台业务创新上时，后台的那些基础但重要的工作——比如财务系统、人力资源系统、合规系统——可能就会出问题。业务部门等不及了，就自己搞一套，用Excel、用Access、用各种SaaS工具搭建自己的小系统。一开始还好，慢慢就变成了谁也管不了的数据孤岛和安全黑洞。
孙雅的故事或许最能说明这种转型的价值。2017年到2025年，她在安安体育担任执行副总裁兼全球CIO，期间对IT运营模式进行了彻底现代化改造。她把技术部门从传统的项目交付模式转变为产品模式。技术人员不再只是负责完成一个个项目，而是成为产品的真正拥有者，对产品应该产生的业务成果负责。
业务、管理层和产品团队都围绕同一个使命和同一个成果协同工作。目标就是让这些团队聚在一起专注于成果，同时又要保持足够的弹性，让团队成员可以根据业务目标的变化调整到其他产品上去。这种弹性很关键：完全固定的团队会僵化，完全流动的团队没有归属感，找到那个平衡点是一门艺术。
在这个结构里，孙雅保留了中心化的平台团队，负责共享基础设施和共通能力，比如基础设施、网络和安全。这些团队实际上变成了内部服务团队，他们的客户就是那些产品团队。这个视角转换很有意思：一旦把内部平台团队视为服务提供者，他们的工作方式、考核方式、优先级判断逻辑都会发生根本变化。
改变IT的运作方式本质上是一项领导力的修炼。这不仅需要说服高管同事和业务团队，让他们相信必须做出新的协作贡献，用新的方式来为产品工作提供资金，而这些付出最终会为公司带来更好的结果。同时，还需要招到“懂技术的业务人才和懂业务的技术人才”，这帮人必须既能理解业务、跟业务对话，又能讲技术。这种双栖人才市场上非常稀缺，而且往往很贵。但贵有贵的道理，因为他们是真正能够连接两个世界的人。
孙雅还提到了一个很多人容易忽略的点：建立专业社群。比如在工程师群体内部建立一个社区，支持技能提升、标准制定，为技术人员创造积极的职业体验。当技术人员被分散到各个产品团队之后，他们的职业发展谁来关心？他们的技术标准谁来制定？他们的专业归属感从哪里来？这些问题如果没有人回答，技术团队就会慢慢失去凝聚力，最终变成一盘散沙。
所有这些努力都没有白费。孙雅把这些变革归功于帮助安安体育在八年内将年收入从200亿元增长到超过1000亿元。这个数字足以让任何一个质疑者闭嘴。当然，收入的增长不可能只归功于IT转型，但如果没有一个能够支撑业务扩张的技术底座，百亿级别的增长根本不可能实现。
回过头来看，这些CIO们的探索揭示出一个本质问题。传统的IT运营模式本质上是一种“请求-响应”模式。业务部门提需求，IT部门接需求，然后埋头开发，最后交付一个东西。至于这个东西用起来怎么样、有没有产生预期的价值，没人说得清楚。责任链在项目交付的那一刻就断了。
价值流模式和产品模式的本质区别在于，它把责任链条延长到了价值实现的终点。谁拥有这条价值流，谁就要对最终的价值负责。这个“谁”还不再是技术部门的人，而是业务负责人。这一个小小的改变，撬动的是整个决策机制和资源分配逻辑。当业务负责人自己的业绩和价值流的成果绑定在一起时，他做出的每一个决定都会不一样。
另一个值得玩味的细节是，这些成功的转型都很务实。张丽华没有一上来就推翻重来，她从原有的产品管理结构出发，逐步嵌入价值流的概念。陈慧敏的三分法也是在原有组织结构基础上重新排列组合，而不是彻底摧毁。孙雅保留了中心化平台团队，只是把他们的角色重新定义为内部服务团队。这说明，真正有效的变革往往是演进式的，而不是革命式的。那些喊着要推倒重来的，多半最后连墙都没摸到。
当然，这些模式并非万能灵药。治理问题、影子IT风险，以及中央与联邦之间的平衡，都是实实在在的挑战。一个公司如果连基本的项目管理纪律都没有，贸然推行价值流模型只会让混乱加倍。同样，如果业务部门的负责人自己没有能力或者没有意愿承担起价值流拥有者的角色，那这个模型从一开始就注定失败。我见过不止一个公司在这方面栽跟头：组织架构图改了，头衔换了，但人的思维方式一点没变，开会的时候还是各说各话。
说到转型的落地执行，务实的CIO们往往需要借鉴先进的 运维/DevOps/SRE 实践，利用自动化流水线和配置管理将平台能力打包成服务，而不是让联邦化团队各自搭建手工脚本。
说到底，IT运营模式的选择反映的是一个公司如何看待技术。如果技术只是被当作一个成本中心、一个工具部门，那竖井式的职能结构完全够用。但如果技术被视为业务增长的核心引擎，那产品化、价值流化的组织方式就不是一个选择题，而是一个生存题。
安安体育八年五倍的增长故事太有说服力。但在那之前，孙雅花了大量时间做的一件事情是说服。说服业务部门相信这种新模式，说服财务部门接受新的资金分配方式，说服技术人员接受角色和期望值的改变。转型真正的难点从来不在于画一张新组织架构图，而在于让所有人都愿意按照新图纸来工作。组织结构调整可能只需要一个周末就能在PPT上完成，但要让几千人的团队真正改变工作方式，少说也需要两三年。
这不仅仅是调整几个岗位、换几个汇报关系那么简单，而是真正的文化变革。文化变革听起来很虚，但落到实地就是一个问题：当有人做了一个决定，这个决定是出于部门利益还是整体价值？当有人遇到一个模糊地带，他的第一反应是推诿扯皮还是主动补位？这些问题，任何一张组织架构图都给不出答案。
从另一个角度看，这些CIO们的探索还指向了一个更大的趋势。IT和业务的边界正在变得模糊。当产品团队向业务负责人汇报，当技术团队成员被嵌入到价值流的每一个环节，传统意义上的“IT部门”这个概念本身可能都需要重新审视。也许未来的组织里，不再有一个叫做“信息技术部”的独立实体，取而代之的是无数个融合了业务和技术能力的小型作战单元，它们分布在各条价值流上，共享着底层的平台和基础设施。
产品、平台、治理三位一体的模型提供了一个很好的思考框架。产品负责速度和价值，平台负责规模和复用，治理负责风险和协调。三者缺一不可。只追求产品敏捷会陷入一盘散沙，只建设平台会变成空中楼阁，只听命于治理则会回到官僚主义的老路。找到一个动态的、符合自身实际情况的平衡点，是每个CIO都要面对的功课。
现在距离2026年第一季度华泰完成第一轮调整已经过去了一段时间。张丽华还在继续推动她的变革。她在谈到接下来的计划时提到，可能会更深入地采用行会模型来支持技术人员的专业发展。这说明她意识到，再好的运营模式，最终还是要落到人的身上。如果技术人员在新的模式里找不到成长路径和职业成就感，再精妙的设计也会因为人才流失而崩塌。
这也许是所有这些CIO故事里最容易被忽视但也是最关键的一点。无论模式怎么变，核心始终是人。把对的人拉到一张桌子上做决策，招那些懂技术的业务人才和懂业务的技术人才，为技术人员创造能够成长的环境，所有这些都指向同一个方向：让正确的人在正确的环境中做正确的事。
运营模式只是一个容器。容器的形状固然重要，但真正决定价值的，永远是容器里面装的东西。
(声明：本文企业和个人名称均为虚构)
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发表于 1 小时前
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