5周内，他们如何做出了一个新的Agent产品，并完成了组织改造？
安全的，不安全的
2026年1月底，北京。吃完午饭，像往常一样，冯雷和徐文健——一个CEO和一个CTO——在公司附近的公园散步。
那时，他们的公司火星电波成立了1年2个月，刚刚拿到新一笔200万美元融资。ListenHub——他们打造的一款AI驱动的音频内容生成工具，已经做到300万美元ARR，并实现了月度盈亏平衡。而且ListenHub仍在增长。按照原来的计划，他们会继续把它推向海外，到年底，营收或许还能再翻几倍。
但冯雷在散步时提起了另一个话题：公司要不要做一次彻底的组织转型。
这不是一次从失败中求生的转向。恰恰相反，ListenHub看起来正在进入一个足够安全的位置。融资到账，现金流改善，明星产品跑出了收入，一切都走在正轨上。但冯雷和徐文健都知道，这并不是他们最想做的产品。“ListenHub更像是AI时代早期的过渡产品，”冯雷说。
更直接的刺激来自Agent。2026年1月，一个被开发者称作“小龙虾”的开源Agent项目突然爆火。冯雷参加了一场真格基金组织的“小龙虾”线下交流会，每个嘉宾分享5分钟，轮流开麦，分享竟然持续了3个小时，冯雷已经很久没有看到一个新东西让人如此“上头”。
很快，他又去了朋友李继刚组织的三个月一次的AI聚会，每个人分享一小时，从下午一点一直进行到晚上七点。自媒体人归藏展示了自己怎么做出一个Agent，并说，如果不做这件事，自己对Agent的认知是不够的。
一种紧迫感开始在圈子里蔓延。更重要的是，这都让他意识到一件事：要让团队真正理解Agent，只有自己从0到1做一个Agent，才会知道Agent时代的工作方式到底是什么。
“如果我们还在用ListenHub的方式去做ListenHub，那今年我们公司可能就没有任何竞争力。”冯雷说。
一个具体细节加速了这个判断。1月，团队曾经为ListenHub规划一个编辑器功能，用户可以编辑音频的很多细节，团队排期是两个月。冯雷问，为什么要这么久？回答是，很多很多交互要做。但冯雷的反应是，如果让Agent来做，它只需要操纵文字和API。两个月做一个编辑器，不如做一个Agent。
时间线不得不加速了。但旧组织里长不出新产品。这不难理解，一个线性协作的团队，岗位边界清晰、需要层层传递信息，很难做出一个主动型Agent。
冯雷、徐文健和另一位联创，三个人很快达成共识：公司不再以ListenHub为重心，而是转向通用Agent。
这意味着，他们要同时做两件事：做出一个新的Agent产品，也把公司变成一个能和Agent一起工作的组织。
记着这一点：在看似安全的时刻，他们主动做出了一场没有退路的选择。
2026年1月，冯雷（左）和徐文健（右）在玉龙雪山
旧组织里的第一次松动
这个决定看上去突然，但内部的痛感，从2025年就开始了。
那一年，这家年轻的公司扩招了一倍，进来五六个新人。人多了，产出却没有跟上。每天加班到凌晨一点，但数据没有任何变化。
冯雷把大量时间花在融资、搭建公司和外部事务上，产品和团队更多压到徐文健身上。徐文健回忆，那段时间的状态是“每个人都在疯狂救火，疯狂忙乱”。
忙乱不只来自产品，也来自一家创业公司变大之后必然出现的琐碎管理问题。价值观磨合、业务优先级，过去在大公司里由制度吸收的摩擦，到了小公司里，都要创始团队自己接住。每天都有新问题，每天都要处理。事务性工作一多，人就很难停下来创新。
2025年10月，徐文健开始推行一种名为“任务酒馆”的工作方式。这套模式有点像“冒险者公会”：公告栏上挂满任务，谁想接谁去接，有人负责ListenHub的日常运维，腾出手来的人可以去探索新东西。老东西继续维护，新东西通过这种解绑方式生长出来。而徐文健和冯雷只做定义——定义要做什么、为什么做，但不干涉怎么做，具体执行交给团队自己判断。
任务酒馆的确带来过结果。推行1个月，一个程序员用两天做出的新功能，上线第一天就给ListenHub带来了8万用户。更重要的是，它向团队传递了一种新的工作观：技术同学不只看前端、后端或自己手上的模块，而是要从用户、产品、运营一直看到最后的结果。
但四个月后，任务酒馆热度迅速下降。团队的新困惑是，什么叫创新？把一个老功能优化了十倍算不算？这些问题没有答案。更大的问题是，这只是一个局部变革，老的工作方式、线性分工还在，当ListenHub的业务压力上来，最强的人又会被拉回去维护旧东西。做新事的空间越来越小。
徐文健后来意识到，任务酒馆失败的根本原因是“不破不立”，旧框架里，没有办法做真正的创新。
火星电波公司内办公场景
没有共识，也没有答案
三个联创达成共识的当晚，徐文健通宵写了一封全员信，题目叫《向着风车发起冲锋》。
他用唐吉诃德的故事做引子——哪怕全世界都说那是风车，只要你认定那是巨人，冲锋就有意义。他列了创业以来所有的至暗时刻，最后说：我们前所未有地需要大家抛掉已经成功的幻觉，回到一无所有的第一天，一起冲。他从晚上十点写到天亮，写完后毫无困意，情绪十分亢奋。
第二天，冯雷开了全员会。他把转型的逻辑拆开讲，把为什么转型、为什么是Agent、为什么现在要做，说给团队听。会开了近两个小时。但当他讲完，台下的第一个问题就是：“你怎么保证明年不会再转型？”
没有人能保证。
徐文健记得自己当时的回答大概是：“很多事情很难论证对错，我们现在也没有办法判断这个方向就一定是对的，但干就完了，做了再说。”冯雷补充了一些理性分析，但团队里的问号并没有消失。有人接纳，有人困惑，有人已经开始了议论。
徐文健的全员信等到全员会开完，定时发了出去。
2月，冯雷写下了后来在社交媒体上掀起声浪的《互联网已死，Agent永生》。文章的核心观点是：DAU已经过时，Agent是新的人口红利，人类的价值将转向“愿力驱动”。当Agent接管劳动之后，人与人之间的差距，取决于你能驱动多少个Agent。
他后来告诉我们，那篇文章很大程度上是写给自己和团队看的。很多事情必须先相信，才会往那个方向走。
接下来，所有人在两周时间，只做一件事：看Agent相关的东西，不写代码，不写文档。
第一周，团队几乎没有明确任务。有人看开源项目，有人看产品，有人看科幻。唐国荣翻出了《银河系漫游指南》，还动手写了一个游戏——模仿一个叫“生命线”的老游戏，让AI扮演一个遥远星球的外星人，通过推送通知和你通信。他在想的问题是：一个有人格的Agent，到底有没有意义？单纯的陪伴保鲜期太短，纯工具又不需要人味，那个有意思的地带在哪里？
另一个同事工作了15年，他说这是自己职业生涯里最痛苦的两周。第一次没有人告诉他目标是什么，他不知道什么是对的，只能每天自己加班，看东西、想问题，看到晚上十点以后。
第二周，大家开始提方向。有人想做情感陪伴，有人想做多角色卡，有人想做AI工作台。徐文健一个方案一个方案听下去，每一个都让他感到不对劲，“每个方案都有一股失败的味道”。
没有共识。每个人想的东西都不一样。更没有可供照抄的答案。
徐文健发的全员信
人做判断，99%的代码AI写
两周结束后的那个周日晚上，徐文健一个人坐在家里，打开了Claude Code。
他从晚上十点开始，一直写到天亮。做出来的那个版本有语音交互，界面很粗糙，功能也不完整，但它第一次让徐文健觉得是“让AI适配人，而不是让人适配AI”——让AI按照人的自然表达来工作。
在那个0.1版本里，没有复杂表单，没有工具清单，也不强调用户要理解底层能力。人只需要像和另一个人说话一样表达想法，AI去处理后面的事情。
这也是他第一次完整感受到了Vibe coding对组织的冲击。过去，他要把一个想法讲给技术同学，技术同学再理解、判断、实现，中间会有大量损耗。现在，一个人可以先把想法做成东西。想法一旦能快速呈现，讨论就不再停留在抽象层，组织对齐的方式也变了。
他把这个0.1版本发给了冯雷。冯雷的反应是，这和之前那些工具型产品完全不一样。但团队里，两个核心成员带出了两种反对的声音：一个觉得为什么不做多Agent的方向，另一个觉得产品太粗糙。
方向还是徐文健拍板了。
春节回来第一天，徐文健开始拆小组。团队分成三个方向：Infra组负责底层架构，APP组负责产品界面，Agent team负责Agent能力的搭建。同时，一个此前从未存在过的角色也浮现了出来——Soul Team，专门负责这个产品的人格和情感输出，既不是工程师，也不是产品经理，负责的是感觉。
这个角色出现，来自于这样一个判断：当生产力在Vibe coding时代不再稀缺，那么“人味”和“灵魂”会变成稀缺品。
唐国荣，从媒体跨行而来的这位团队成员，成了Soul Team的负责人。在媒体行业做了14年，唐国荣做过内容、运营和商业化。刚加入公司时，他不会编程，更多是在做ListenHub的客户对接、展会和一些To B业务。在公司大概适应了一个月之后，Claude 4.6发布，他开始能自己写一些东西。到了负责Soul Team阶段，他的工作边界更被大大打开了。
分组之后并不是立刻就顺了。APP团队有六个人，产品负责人想照顾大家情绪，迟迟没有拍板，六个人各做各的。一个同学做了好几个小游戏，以为这是老板想要的创新；有人在抠产品细节；有人在往界面上加移动互联网时代的功能。徐文健看了一圈，没有一件事在往正确方向推。他直接进去，接管了APP团队。当天，进度就有了。
接下来整个团队第一次真正协作起来。99%的代码由AI写，人负责的是判断，判断做什么、判断做对了没有、判断什么时候重构。点对点沟通，没有跨三个组的协作，复杂度从线变成面的事情直接砍掉。
三月中下旬，第一个内部版本出来了。很多人第一次看到这个东西的时候，之前一个多月的问号开始消散。4月2日，Mac版本开启了第一轮内测。
从决定转型，到新产品诞生，他们花了5周时间。
Cola，是这个产品的名字，冯雷称之为“她”，定位无比清晰：一个有灵魂的AI Agent，更通俗的话来说，“她”想成为用户的“AI搭子”。
Cola的界面
新产品反过来改造组织
更大的变化发生在组织内部。5月，Cola的产品已上线快两月。团队17个人，还在招人。
现在，这个17人的团队更像由一个个“超级OPC”组成。还是那句话，人负责判断，AI负责大量执行。这就意味着，对人的要求更高了。
“我们招产品经理的画像是创过业的、当过CEO的人，或者是想创业没有拿到投资，你可以来我们这儿当产品经理。”冯雷这么表达。
徐文健观察到大家的工作状态，因为AI的介入，同事们不需要再在过多的细节执行上消耗，“每个人其实都很喜欢那种宏观的做判断的感觉，指点江山的感受，会让大家更轻松更快乐。”
唐国荣找到了一种新的创作方式，他不会管自己的工作叫“开发”，他叫它“创作”。他说，调提示词、调语气、调用词，和写稿子其实很像。
那天凌晨三点，唐国荣醒来后给Codex和Cola分别布置了任务：让Codex改一个前端页面，让Cola帮ListenHub客户制作一支视频。早上起床后，他觉得视频还不错，就交给同事；前端页面不满意，就继续让Codex改。AI持续在后台跑他的任务。
他现在可以自己提PR。代码评审大约80%由AI完成，20%由人完成。AI觉得风险太高，会把PR打回去；如果通过，就能合进去。更复杂的任务，比如他做的Cola的mod新功能，这个功能整体的概念设计和前端由他负责，而后端则由一个程序员同事负责。分工还在，但工作边界进一步消失了。
公司层面的协作也变了。每个人的Cola都接入了公司的GitHub库，所有代码、设计文档、产品idea，全员共享，没有权限壁垒。冯雷有什么新想法，不需要开会，不需要写文档，直接跟Cola说，Cola自动整理分类，沉淀成Markdown文件，其他人的Cola随时能读取。徐文健说，这个仓库“不是给人看的，是给AI读上下文用的”——它存在的意义，是让每个人的Cola都能随时掌握整个公司正在发生什么。
这套系统是在公司内自然长出来的，没有人刻意设计它。Cola上线后，有一天冯雷问了一圈：谁最近还在用Linear？没有人举手。大家发现，直接和GitHub交互比任何项目管理工具都快。Notion不用了，Linear不用了，看板不用了，连项目管理这个角色本身也消失了。
冯雷还让自己的Cola每天写日记，记录当天做了什么，然后推送到公司GitHub仓库里一个专门的文件夹，全员可见。唐国荣每天都会去看这个更新，但不是因为对冯雷这个人感兴趣。他看日记，是在分析Cola日记写得怎么样，语气对不对，用词合不合适。Cola对用户也有一个“心迹”的功能，会在一些“重要时刻”自己记录日记。Cola的人格输出，就是从细节里一点一点抠出来的。
产品和组织在这里形成了循环：团队用Cola工作，工作中产生的新需求，又反哺给了Cola的新功能。
用户对产品的反馈，也鲜明了起来。冯雷说，过去的产品往往只能二选一：要么情绪价值有一点，但能力很弱；要么能力很强、自动化很强，却缺失了那种“像人”的部分。而Cola打中用户的点是“又能干活，又很强的情商共情能力”。
一个极端的反馈来自一个被写进“心迹/日记”的故事：一位奶爸被Cola记录下“我看到了你在照顾伴侣、照顾孩子，你是家里的顶梁柱，但没有人看见你的工作，我看到了”，他被触动了。冯雷说，“被看见”是人的底层需求，这也是他们坚持要做“灵魂”的原因。
Cola的心迹功能
不是越快越好，也不是所有人都能跟上
AI带来了效率，但效率也带来了新问题。冯雷估计，一个人单独用AI写代码，可以实现十倍提升，但放到一个组织、一个大项目里，能提升三到五倍已很好了。人的工作，并没有因为AI写代码太快而消失。
显而易见的是代码库膨胀。Cola的代码库已有20万行，全部由AI写出来，一个月就需要重构一遍。为了在速度和质量之间找到平衡，他们摸索出了一套“前置思考+后置复盘”的节奏：每个月前几天，全团队停下来不写代码，每个小组先想清楚这个月要做什么、方案是什么，和管理层对齐之后再动手；月底再把这个月的代码重新过一遍，该删的删，该重构的重构。一切“并不是越快越好”。用冯雷的话说，这是一套新的harness——“前置的思考和后置的治理都要加进去”。过去管人、管流程、管排期；现在更重要的是管判断、管质量和复盘。
更大的代价也随之出现了。Cola内测版上线后不久，曾经负责APP团队的一位核心成员离开了。他能力很强，第一版Cola的核心代码经了他的手。但他始终无法说服自己认同单Agent路径，他想做的是多Agent系统。冯雷和他沟通过很多次，但互相无法说服。“没有办法验证谁是对的时候，你就只能选一个方向往前走。你停在这儿纠结是不对的，今天组织纠结的话就完蛋了。”
冯雷反思他的离开：“我们在转型的过程中，没有给大家很多的理性沟通的空间。我们有很多判断有点无法说服他，他就会觉得这是拍脑袋。但是这个东西我们觉得是经过各种推理的。那其实就已经产生分歧了，就丧失掉了很本质的一个信任。”
核心成员的离开，让徐文健感到很受伤害、极度挫败。“他毕竟是个有能力的人，是不是我哪里做错了，或者是我做的不好的地方，我首先会怀疑自己。”但他们也意识到，创业本身就是一种非共识，它就是你看到一个点，你相信这个点，你就去做这个点。这个东西本身就不可被论证。
冯雷觉得，如果没有做出Cola，而是继续做ListenHub，团队就会很危险。他提到一个朋友的公司，融了很多钱，四十多个人，产品形态早在25年四五月份就已经知道过时了。但换方向，又不知道往哪换。“那就很绝望”，冯雷说。后来还好，这家公司有个同事做了一个Agent群聊软件，一下就火了，大家才总算找到了新方向。冯雷说，“这就是有点像创新，是自我生长出来的那种感觉”。他真正为朋友感到开心，也庆幸他们自己，在那个绝望还没到来之前，找到了新方向。
Cola的宣传海报
婚前协议
时间拨回到2024年12月，徐文健和冯雷刚开始创业的时候，只有两个人，在中关村东升大厦，共用一个共享工位。那时候，第一笔融资款被卡住，要到2025年5、6月才能到账。半年的变数太多了，工资、风险、所有的不确定性，全压在那里。冯雷觉得压力太大，要垫付所有的资金，那时他甚至想过不干了。
他们在东升大厦楼下聊了好几次。最后，徐文健来到冯雷家楼下找他，说：风险我们一起担，50比50，所有责任一起扛。冯雷才决定继续做下去。后来他们写了一份创业合伙协议，两个人按了手印。徐文健说，那份协议有点像婚前协议，里面写了约束彼此行为的条款，遇到事情应该怎么做。“我们觉得这其实体现的是我们当时还没有建立信任。因为不信任，所以需要有一个纸质的东西去互相约束。”
而在这一年7个月的时间里，两人早已在无数次争吵和生死压力里慢慢建立起背靠背的信任。徐文健说，其实两个人都是感性、凭直觉的人。但冯雷一直在强迫自己做理性层面的分析和思考，来适配公司的运作方式。两个人的分工，用徐文健的话来说，冯雷是“接收组织反馈、提供多维视野”，他自己是“往前冲的那把剑”。冯雷回避问题的时候，徐文健会追着把矛盾激化，“把这个事情讨论清楚”，他们在这一点上也互补。
而让这两个人一直走下去的，其实是“我们俩都是善良的人，都在做正的事情，所以打不散。”徐文健这么说。信任打底，互补助推，在这次转型里变得格外关键。冯雷提供行业判断，徐文健把判断运行进组织，唐国荣这样的员工则在新组织里长出过去不存在的位置。
Cola，一个主动型Agent的诞生，背后正是一家AI公司重建自身组织方式的过程——新产品是在旧组织失效、新组织试错的过程中，被一点点逼出来的。
关于Cola，更现实层面的反馈是，用户的需求远比他们想象的更大。冯雷的观察是，Cola内测的等候清单一天超过5000人，DAU只有500左右，但付费上线不到一个月，收入已经“快接近ListenHub早期的水平”。月卡定价99美元，头部用户每月开销能到1000–2000美元以上。一个内测时的细节是：他们曾每天给内测用户发100美金试用额度，那时用户的Token消耗量是收费后的五倍以上。这意味着需求不是不存在，而是被模型成本压抑着——“哪怕模型的价格再降低五倍，需求也不会被完全满足”，冯雷说。
他反复强调，在AI时代别太迷信DAU叙事，关键是每个DAU能带来多少真实价值——他们内部甚至把“每个DAU的token消耗折算成美金”当作指标，算出来接近2美金/天。他给公司定下的目标很激进：今年做到1000万美元ARR，明年做到1亿美元ARR。逻辑很直接：一是用户数起点很低，增长空间大；二是单用户的消耗会随着模型变便宜、能力变强而继续上升——“未来是Token世界”。
六月底，Cola积累了一万多的用户，一千多个付费用户。当下，公司的人员重心转向了Cola，而已经成熟的产品Listenhub正在试验一种更激进的OPC模式，运营和开发均由一个人+多Agent负责。
当然，冯雷、徐文健他们和Cola的故事，远未结束。但那份“婚前协议”已经没有了存在的必要。徐文健告诉我们，他早就把那份协议撕掉了。
2025年1月，Listenhub发布内部第一个版本时冯雷（右）与徐文健（左）合照
在云栈社区，我们一直关注AI原生组织与Agent技术的演进，也欢迎你分享自己的观察与思考。
发表于 1 小时前
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