Linkloud 引言
Deel 是一家全球用工平台，帮企业在 150 个国家合法地雇人、发薪、办签证，还要处理各国的合规申报。从 100 万美元 ARR 做到 1 亿，只用了 20 个月，创下了 SaaS 行业最快的增长纪录之一。这之后它的势头并没有放缓，今年 8 月 ARR 已经越过 15 亿美元。即便做到这个规模，Deel 依然没有一个所谓的"总部"，7,500 名员工分布在 120 个国家。
本文整理自 Deel COO Dan Westgarth 今年 8 月发布的复盘长文。他 2019 年加入 Deel，是过去七年里唯一完整经历公司从早期走到今天的高管。
文章回顾了 Deel 规模化过程中的几个关键选择：为什么主动去啃最难的大客户；为什么进入新国家时，先让一支通才小队探路；以及 AI 真正进入业务流程后，最大的门槛为什么不再是"会不会用"，而是成本到底算不算得过来。
这些看似分散的选择，背后是同一套逻辑：把别人避之不及的麻烦，慢慢沉淀成竞争对手难以复制的能力。Enjoy！
01 越难啃的客户，越是护城河
全球用工是出了名的苦活。想在 150 个国家帮客户合法雇人，就得处理 150 套劳动法、150 套税务申报周期、150 种社保和商业保险规则，还要管签证、寄电脑、盯着每个国家的申报截止日。这个过程没有捷径可走，Deel 是在全球设立自己的本地实体，一个国家一个国家啃下来的。
Deel 起步时做的是自由职业者和中小企业：自助注册，几分钟上线，不需要销售介入。这种节奏确实让人上瘾，因为快。
企业客户完全是另一个世界。安全审查、采购流程、定制化上线，销售周期动辄三到十二个月。人的本能都会推着你往阻力小的地方走，可问题是：
一件事又难又烦，恰恰说明它竞争没那么激烈。
放到今天看，软件层面的技术护城河已经极难建立。你今天做出来的功能，别人明天就能复刻。真正做起来复杂的事，才建得出护城河。何况一个大客户一次能带来几百上千个用户，服务得好，他们也会更愿意尝试你的其他产品。说到底，搞定一家大公司，远比搞定一百家小公司更划算。
02 别把自己的 TAM 当成固定的
拿下大客户之后，接下来的问题就是：还能卖什么给他们？
Deel 的产品线是从需求中一点点长出来的。最初从承包商开票做起，后来扩展到 EOR（Employer of Record，名义雇主），再延伸到全球薪酬；有了薪酬，又进入 HR 领域，接着做移民和签证服务，然后继续寻找下一个增长点。
判断标准其实很简单：当你拥有几千家客户、十万以上的用户，很多人彼此独立，却反复对你说同一个问题时，这里就值得做。不需要更复杂的方法论。
不过，只靠需求驱动，Deel 走不到今天。创始人还必须看见产品可能的下一种形态，并主动往前推，因为客户提不出那些需求——他们还没见过这样的产品。
认为自己的 TAM 固定不变，这个想法本身就可能害死你。
03 全球化，难在落地
很多团队把全球化理解成一串按部就班的动作：先赢下本土市场，再进入下一个国家，把每个市场都当成独立的扩张项目。Deel 从第一天起就没走这条路，它一开始就开放注册，让任何国家的企业和承包商都能使用。
市面上大多数平台只接受美国企业注册，相当于主动给业务设了上限。Deel 则先观察需求，客户想去哪里，就把哪个国家加入支持范围。
后来，EOR 改变了规则：要在每个国家开展业务，就必须在那里设立实体。但打法没有变——先让客户告诉你他们想进入哪个国家，再按需注册实体。对 Deel 来说，这其实是相对容易的部分，尽管在拉美等地区过程仍然相当棘手。真正困难的是进入之后：每个国家的申报日期、保险规定、薪酬执行方式、向政府报送信息的要求都不一样。于是他们把平台设计得足够灵活、可配置，用结构化的方式管理这些差异。
每进入一个新国家，Deel 都会先交给 CoreOps——一支由能力强、知识面广的通才组成的内部团队，负责摸清当地规则，写出标准流程，验证整套流程能够运转，再交给专门的国别团队。
CoreOps 真正解决的，其实是一个比全球化更普遍的问题：如何把一次性的苦功，变成组织可以复用的资产。派最能干的人去走一条新路，路走通之后，如果留下的只有他脑中的经验，这条路就永远依赖他。只有把经验写成 SOP、交给团队复用，它才真正属于组织。
04 收购，在 Deel 是一条主干道
一个公司在进行第一次收购之前，理论上每个人都知道"收购"这个概念。但真正买下一家公司、整合团队、合并两套运营体系、再让一切顺利运转，完全是另一回事。
Deel 的第一次收购过程也算不上一帆风顺，但它证明了并购（M&A）是一条真实可行的路径。五年后，Deel 已完成 15 笔收购，每一笔都创造了实实在在的价值。
最近一笔收购发生在几周前，对象是 Clarity，一家专注 AI 反深伪和身份验证的公司。伪造求职档案正从零星案例演变成规模化问题——到 2028 年，全球近四分之一的求职申请可能来自合成身份。Deel 在 150 个国家帮客户招聘，这自然成了它必须解决的问题。
这套方法论很大程度上来自公司首席战略官 Philippe。他拥有 30 年经验，曾把自己创办的公司带上市，也做过多次并购。他提出并推动了这套框架，事实证明他的判断是对的：决定并购能否增值的，不是交易本身，而是整合之后能否真正创造价值。
增长固然重要，但决定一笔交易能否成立的，是盈利能力。
05 没有总部，Slack 就是办公室
一家 7,500 多名员工、分布在 120 多个国家的公司，靠什么让决策在传递中不走样？Deel 的答案是：Slack。
Deel 的日常运转基本上都发生在 Slack 里，因此每个人都该像对待面对面交流一样认真对待每一条消息。当客户发来消息时，如果你五分钟内回复，对方通常还在线，也愿意顺手告诉你问题出在哪里，你可以当场解决。但如果几小时后才回复，对方可能已经带着问题去找别的办法了。
团队内部也是同样的逻辑。你能在几分钟内回应同事，这种习惯就会被团队复制，公司的整体节奏自然会快起来。
很多人建议创始人和高管该靠搭建管理层来放大自己的影响力，言下之意是可以退出一线，把事情交给下面的人。Westgarth 的做法正好相反：影响力可以放大，但不能脱离细节。远程办公最容易被低估的优势，恰恰是它让你能同时出现在许多地方。只要切换上下文足够快，能覆盖和影响的范围，反而比坐在办公室里大得多。
Deel 的两位创始人 Alex 和 Shuo 就证明了这一点：他们每天要和一百多人交流，处理横跨多个领域的事务，这是线下办公很难实现的优势。
06 从 5 个人到 7,500 人，COO 这个岗位被重写了
随着公司变大，Westgarth 的岗位本身也在持续变化。
最根本的变化，是工作的性质变了。
十人公司的主要工作是执行，七千人公司的主要工作是建立能执行的系统。
早期，几乎所有决策都要亲自做出；后来，他开始做组织设计和流程设计，把决策权逐步下放，让公司能一定程度上自主运转。
再往后，公司资源多了，COO 要看得更远、做更长期的判断，但同时需要处理的紧急问题也在增多。一旦离开日常太久，很快就会跟不上节奏。
沟通方式上，大公司高管通常靠层层传递的管理链路说话，Westgarth 反而尽量直接找到一线员工，不以职级和资历设限。因为决策权在下放，信息就更不能失真。
招聘也是同一条主线的延伸：早期强调直接、快速，后期逐渐拉长周期——公司能给的东西越来越多，双方都需要更长时间确认彼此是否适合。
衡量标准也从盯住 PMF 变成管理数百个 KPI。COO 的责任不再是自己判断对错，而是确保这些指标本身设得是对的，并且确定公司的每个人都理解为什么要关注它们。这其实是把判断标准也一并交给了系统。
而 HR 这件事最能说明系统会不会反过来拖慢公司。小公司里问题还不明显，但公司到了中等规模，决策会开始被拖住，人会习惯性地把事情压着不做。COO 要做的就是不让这种惰性长出来，把创业公司的敏捷度保下来，让高绩效者快速冒头，也及时清掉表现不佳的人。
这几件事看似分散，其实都是同一件事的不同侧面：把决策权从个人手里搬进系统，同时不让系统把速度吃掉。
07 AI 落地的三阶段，第三步才是真门槛
Deel 最近一次系统性升级，是由 AI 推动的。Westgarth 将公司的 AI 路径分为三个阶段。
第一阶段，先让大家用起来。
工程团队把 AI 纳入 Roadmap，开发能够端到端、持续为客户运行的功能。公司也鼓励员工自由尝试 ChatGPT、Claude、Gemini 以及各种无代码工具，探索 "Human in the loop" 的工作流，先积累足够多的实践案例。
随后，公司和个人两条线同时加码：每位 PM 都要把 AI 纳入自己的 Roadmap，公司开始衡量各团队的采用率，并为进展较慢的团队提供辅导。
第二阶段，把使用管起来。
员工仍然可以自由选择工具，但公司开始追踪哪些用法真正带来了可量化的效率提升，再把这些做法推广到全公司。
公司还让员工公开分享实践经验：他们介绍自己搭建了什么、遇到过哪些问题、哪些方法有效。这些分享在团队之间持续扩散，一些积极推动 AI 的员工后来加入了集中化的 AI 部门。
第三阶段，算清投入产出。
AI 普及后，Token 用量迅速增长，成本随之成为新的问题。Deel 为此自建了 Akai 系统，用于编排多个模型、将工作负载路由到合适的模型，并把大量依赖开放式提问的流程改造成确定性的工作流。这套系统提升了流程的可靠性，也降低了使用成本。
第三阶段的讨论还很初步，但只要 AI 进入生产流程，就无法回避。很多团队仍停留在第一、二阶段，尚未真正面对成本问题；当使用规模扩大，投入产出就必须被单独核算。
很多做全球化业务的公司在产品和市场上未必踩坑，真正容易出问题的，恰恰是"用人与合规"这些看似基础的地方。这些问题处理不好，往往是全局性的。如果你也在关注全球化业务中的合规与用工挑战，不妨多留意行业内的实战案例和社区里的经验分享，把精力留给真正重要的事。
发表于 4 天前
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