团队执行力低下的七大症结：项目经理如何从救火员变为掌舵者

团队执行力不足，直接导致项目经理布置的工作难以按期、保质完成。最终，项目经理不得不将大量任务揽到自己身上，陷入越忙越乱、越乱越忙的恶性循环。

在许多公司，员工学历背景优秀，工作经验也并非新手，工作态度也看似端正。但团队整体效率却依然低下，工作成果常常偏离预期。

问题的根源，不能全然归咎于员工个人的态度与能力。作为管理者，我们必须从团队、企业及管理自身等多个维度进行系统性的反思。团队执行力差，往往源于以下七个关键原因。

1. 任务指令模糊不清

我曾亲历这样的场景：上级一个电话下达指令，要求“立即办理”、“马上落实”，却既不明确完成时限，也未说清对成果的具体期望。

这便是典型的指令模糊，首要责任在于管理者。优秀的下属会反复确认要求，但有些员工为了表现“积极态度”，可能不假思索地开始执行，结果可想而知。工作要么中途卡壳，要么完全跑偏。此时管理者再来指责下属无能，但浪费的时间与资源已无法挽回。

因此，项目经理的第一要务是清晰下达指令，必须明确时间节点、成果标准与具体责任人。管理者务必与执行人就此达成共识，这是任务得以正确执行的首要前提。

2. 计划缺失，思想未统一

下属接到任务立即执行本是好事，但“如何执行”的方式将直接影响任务的效率与质量。对于绝大多数工作，尤其是复杂任务，必须在行动前理清基本思路或制定初步计划。绝不能让项目在缺乏计划牵引的状态下盲目运行。

然而，团队成员与项目经理所处视角、掌握的信息量不同，其制定的思路必然存在差距。对于重点、紧急或困难的工作，项目经理必须参与甚至主导思路的研讨与制定。当团队成员提出不同方案时，项目经理需要汇总意见，形成统一的团队目标和行动路径，避免陷入无止境的讨论而无法决策。这好比没有提供“施工图纸”，却期望最终得到理想中的“房子”，显然是不现实的。

3. 员工能力与任务不匹配

我们常常难以改变现状，其中一个重要原因是能力尚存缺口。这种能力既包括思维方式，也包括专业技能。

其中，技能层面的能力（如使用各种专业工具、基础的表达与写作）是相对容易通过培训提升的。真正具有挑战性的是系统性思维能力的锤炼。可以说，未曾亲自担任过项目经理的人，很难真正掌握项目统筹的全局思维。

员工个体能力的提升，终将转化为组织整体效能的进步。这也正是为何应将员工培训视为企业经营重要组成部分的原因。需要特别指出的是，个体效率的简单加和并不等于组织效率。组织效率的提升，依赖的是健全的管理体系的建立与维护。

4. 错误的“只要结果”论

“我只要结果”是许多管理者常挂嘴边的一句话，但这并非合格管理者的表述。

对于能够通过现有管理体系自动运转解决的“例行工作”，此言或许成立。但在处理“例外工作”或创新项目时，这种思维几乎无法导向预期的成果。每个组织都有大量临时性任务，每个项目也都有其独特性。

项目的常态是：管理体系解决大部分常规问题（完成90%的进度），而管理者则需要解决体系无法覆盖的例外问题（推动最后的10%）。这就要求项目经理必须对过程进行检查与指导，这正是PDCA管理循环（计划-执行-检查-处理）的核心意义所在。

严格来说，“只要结果”的管理思维是组织高效运行的“毒瘤”，是拉低整体效率的主因之一。你很难指望员工在不经任何过程检视与指导的情况下，交付令人满意的成果。

5. 下属被动执行、缺乏沟通与过度“中介化”

总有一类下属，做事不主动、不积极，领导追问才动一下。还有的下属则埋头苦干却疏于汇报，不主动与上下级及同事同步信息，以至于目标已变更却浑然不知，做得越多，错得越远，甚至全是无用功。

另一种常见现象是员工的过度“中介化”，这在一些甲方企业尤为突出。例如，将设计工作完全外包后，员工仅充当“二传手”，左手接来右手递出，对过程不跟踪，对结果不审核。

他们不关心设计与现场实际的结合，也不在意设计是否满足功能需求，并常以“设计单位有资质、程序合法”为由推卸责任。殊不知，设计方可能只是套用模板，产出完全不符合本地化需求的设计。这种“中介化”使员工沦为“弱智”的传递环节，被人“卖了”还帮着数钱。此类工作成果必然存在问题，并将隐患和返工负担不断传递至后续环节。

6. 未能构建支持任务达成的内外部环境

一项任务的成功执行，仅靠单个人或单个部门的努力往往是不够的，尤其是那些涉及多方利益相关的复杂任务（如大型工程项目）。换言之，组织效率并非由个人或单个部门的效率决定。用汽车比喻，各部门如同发动机、变速箱、轮胎，任何一个部件的迟滞都会影响整车的性能。

提升组织整体效率，必须构建完整的管理体系，包括清晰的组织架构、职能分工、制度流程等。这些基础要素决定了组织的效能基线。成熟企业更需依靠体系化管理保障效率，而创业公司则可能在“野蛮生长”中探索。

仅有良好的内部环境仍不足够，组织效率很大程度上还依赖于外部环境。在项目管理中，这便是企业高层需要关注的“项目治理”。管理者必须识别并管理与任务运行相关的所有“干系人”，为其争取外部支持，扫清运行障碍。事实上，企业的大量效率与利润正来源于外部协同。因此，管理者既要理顺内部管理体系，也要积极营造和维护良好的外部生态，为执行者铺平道路，减少阻塞与返工。

7. 企业文化是否鼓励担当、实干与成事

团队会自然形成其独特的文化，如同个人拥有独特的“精气神”。这种文化根植于价值观，尤其深受最高管理者或管理层价值观的影响。

一旦某种文化被确立，它将深刻影响团队中每个人的思维与决策模式。一个唯我独尊、奖惩不公、苛刻严厉的领导，极易催生阿谀奉承、推诿塞责、不思进取的团队文化。可以想象，在这样的环境中，何谈良好的执行力？又有几人能独善其身，不被同化？

在这种组织里，任务的完成可能依靠少数人的自觉、多数人的恐惧，以及大多数人的得过且过。这样的团队，是没有凝聚力的散沙。

总结

总而言之，我们不应一味指责员工“能力差”、“不努力”，更不能单纯依靠高压的“狼性文化”来驱策团队，幻想通过压榨员工来提升效率。

如果管理者未能搭建好高效的协作平台，未能梳理顺畅的内外部环境，未能培育健康积极的企业氛围，那么即便拥有优秀的员工，最终也会趋于平庸，组织的整体效率更是无从谈起。