1973年，拉里·佩奇（Larry Page）出生。他的父母都是密歇根大学的计算机教授，从上世纪70年代起就在研究计算机和人工智能。拉里耳濡目染，从那时起就立志要创办一家人工智能公司。他还有个名叫卡尔（Carl）的弟弟，同样在密歇根大学学习工程。
1995年：相遇
拉里在斯坦福大学夏令营期间，结识了在那里攻读计算机博士的谢尔盖·布林（Sergey Brin）。谢尔盖出生于苏联，后来移民美国，父亲是数学家，母亲在NASA工作。两人初次见面时争论不休，却很快发现彼此都只关心问题的本质。于是，他们开始共用一间办公室，几乎形影不离。
1996年：灵感的诞生
当时的互联网用户主要通过雅虎（Yahoo）这样的门户网站获取信息。但拉里和谢尔盖的思考更进一步：这些海量信息中，哪些更重要？他们从学术论文的引用方式中获得启发，发明了PageRank技术，这成为了现代搜索引擎的雏形。他们的导师也鼓励他们，应该创办一家公司来实现这个想法。
1998年：公司成立
谷歌公司正式成立。最初的搜索服务直接运行在斯坦福大学的服务器上。由于PageRank技术效果出色，很快就在校园内被广泛使用。人们发现，经过排序的信息确实更具价值。
起初，谷歌并不关心盈利，甚至对广告，尤其是雅虎页面上那些铺天盖地的展示广告有些鄙夷。但维持搜索服务需要购买服务器，这需要资金。
1999年：商业化的开端
他们不得不尝试通过广告赚钱。早期投资人中有一位名叫贝索斯（Bezos）的人，他当时在西雅图经营一家名为亚马逊（Amazon）的网络书店，投资了25万美元。借助亚马逊的图书数据，谷歌尝试在搜索结果中插入图书广告，结果书卖得更多了。这次实验获得了成功，他们开始真正售卖广告。
那时，主流广告行业由纽约麦迪逊大道的品牌广告主导，效果难以衡量。
2000年：技术重塑广告
谷歌将经济学和数学引入广告系统，首次采用实时竞价和拍卖机制来销售广告。他们没有采用简单的“价高者得”，而是引入了天才般的第二价格拍卖。广告主只需报出真实心理价位，系统会自动计算。从此，广告变成了一个“黑盒”，控制权完全属于谷歌。广告不再依赖关系或感觉，而是依靠技术和规则。他们为这套系统命名为 AdWords，将广告与搜索词条绑定。这是继PageRank之后的第二个重大技术创新，在随后的二十多年里，它成为了一台稳定运转的“印钞机”。
他们还发现了一个重要规律：广告越多，广告效果就越好。他们需要海量的广告来提升整体转化率。
2001年：引入职业经理人
拉里将公司交给更擅长管理大型企业的职业经理人。同样拥有计算机博士背景的埃里克·施密特（Eric Schmidt）出任谷歌CEO，开启了接下来十年的商业化进程。拉里则留在公司核心，继续主导产品与技术方向。
他们请来了曾在哈佛学习经济学、并在美国财政部担任幕僚长的雪莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）。财政部幕僚长的工作涉及解决多方利益冲突、预算分配和制度设计，这与广告位的流量分配逻辑高度相似。她的任务不是写代码，而是将AdWords技术推向全球广告市场。
在她加入时，谷歌年收入不到1亿美元。两年后，这个数字增长了十几倍，她的广告销售团队也从几人扩展到几千人。七年后，她加入Facebook，将同样的经验再次复制。
2002年：掌控广告分发权
在AdWords成功之后，谷歌又进行了一次看似低调却影响深远的收购。他们以1亿美元收购了位于加州圣莫尼卡的Applied Semantics公司。这家公司的技术能让广告理解第三方网页的内容并进行智能分发。
基于这项技术，谷歌推出了 AdSense。从此，谷歌的广告不再局限于搜索结果页，而是可以投放到整个互联网的新闻网站、论坛和博客上。页面归属变得不再重要。
至此，谷歌同时掌握了广告的定价权（AdWords）和分发权（AdSense）。
2004年：上市与技术基石
谷歌成功上市。他们绕开了华尔街主流的IPO方式，没有让投行私下询价定价，而是采用了荷兰式拍卖：投资人各自报价，系统排序并找到一个能售罄所有股票的价格。这体现了谷歌一贯的做事风格——不相信人，只相信机制。有趣的是，其发行股数是圆周率π的后四位数字。
与此同时，公司内的技术大牛杰夫·迪恩（Jeff Dean）在优化网页延迟时发现了一个反直觉的事实：只要网络请求足够小、足够快，用户就感知不到“远程”操作。
于是，他将一项具有开创性的前端技术——AJAX推向前台。从此，网页交互变得连续流畅，这项技术成为了像基础设施一样的存在，使得在网页上创建复杂应用成为可能。同年，Gmail发布。
从这一刻起，谷歌的目标变得无比清晰：让一切互联网信息都可用，并且有用。
随后两年，谷歌地图（Map）、谷歌文档（Docs）等一系列基于网页的产品应运而生。但谷歌非常克制，在这些产品诞生的头两年，并未将广告塞入用户的私人空间。他们想做一切基于网页的互联网应用，但唯一没做好的事，是视频。
2005-2006年：抢占未来
谷歌已成为一家市值近800亿美元的上市公司。在监管压力下，用户上传的视频需经人工审核，流程冗长。此时，一家名为YouTube的小公司进入了他们的视野。
YouTube由三名前PayPal员工创立，正在野蛮生长：允许用户即时上传任何内容，几乎不设审核门槛。谷歌以16.5亿美元收购了YouTube。这个价格在今天看来便宜得不真实，因为仅5年后，YouTube就成长为年收入200亿美元的庞大业务。
但谷歌看中的并非仅仅是收入，他们真正看重的是视频这种新的信息形态，以及围绕它形成的海量用户行为数据和使用场景。
此时，谷歌在西雅图有一个强大的竞争对手——微软。微软市值约2000亿美元，是全球最大的科技公司之一，手握Windows、Office、IE、MSN，看似无所不包。
但微软因1998-2001年的反垄断诉讼，在“强推默认”行为上有所顾忌。这一点被谷歌敏锐地利用了。
到2005年，当微软仍在桌面世界扩展功能时，谷歌已隐约感觉到用户的搜索行为正在逼近上限。他们判断，下一代移动终端将承载更多时间和注意力，并决定搜索的命运。
当时iPhone尚未问世（2007年发布），而微软已通过与诺基亚、HTC合作推出Windows Mobile，沿用向设备厂商授权操作系统并收费的PC时代商业模式。
就在这一年，谷歌做了一个在当时几乎无人理解的操作：悄悄收购Android，并将其完全免费、彻底开源。他们不卖系统，甚至向设备制造商（OEM）付费，只为将谷歌搜索设为默认搜索引擎。他们每年付出数百亿美元，换来的是数千亿美元的广告收入。
在随后的十多年里，超过30亿部Android设备每天向谷歌返回海量数据。后来，谷歌每年还需向苹果支付数百亿美元，以维持iPhone上的默认搜索地位。Android，是谷歌用来抵御未来的护城河。
2007年：巩固广告霸权
谷歌从老对手微软手中抢下了DoubleClick。这笔交易补全了展示广告的技术栈，并获得了覆盖整个互联网的第三方广告位。从此，搜索广告负责捕获用户意图，展示广告负责广泛覆盖。广告的两条路径被谷歌同时打通，这被认为是世界上最好的商业模式。
2008年：回归AI初心
在广告帝国稳固后，拉里·佩奇没有忘记最初的野心——创办一家人工智能公司。他开始系统地将学术界人才引入谷歌。
其中最关键的一位来自斯坦福大学人工智能实验室（SAIL）——塞巴斯蒂安·特伦（Sebastian Thrun）。他做了一件对谷歌而言全新的事：把真实存在的物理世界，拉进计算版图。
他组织工程师走上街头，用车辆、摄像头和传感器采集城市数据，将道路、建筑和街景变成可索引、可计算的数据结构。这就是后来的街景（Street View）。
更早的2005年，塞巴斯蒂安曾带领SAIL团队赢得DARPA自动驾驶挑战赛，证明了自动驾驶在工程上的可行性。加入谷歌后，他自然地在公司内部启动了自动驾驶项目，几年后，这个项目演变为独立的Waymo。
2010年：布局长期主义
这些“非主业”项目被集中管理，后来被称为X部门。该团队不负责短期增长和收入，唯一目标是将看似不成立的技术推向极限。
Waymo持续推进，至今累计投入约200-300亿美元（约占谷歌年收入的十分之一）。目前，Waymo已在美国5个城市运营，在旧金山的订单量甚至超过了Lyft，被认为有潜力撬动万亿美元级别的交通市场。
同时，塞巴斯蒂安推动了另一件影响更深远的事：他建议谷歌系统性地引入学术界研究人员，通过合同、兼职和实习等方式，将大学研究者直接拉入工业体系。
同一时期，谷歌悄然筑起了另一道防线——Chrome浏览器。这是基于AJAX技术路径的又一次延伸。Chrome的意义在于，把用户上网的入口从Windows桌面层，拉回到了Web层。
但Web要真正成为“运行环境”，仅有浏览器还不够。它的另一半必须在云端。于是，越来越多的数据开始运行在谷歌远程的数据中心。这不仅是在对抗老对手，也是在推动计算从本地软件迈向以 Web + Cloud 为核心的新形态。Web越来越像一个操作系统，而云成为其真正的内核。
2011年：觉醒与重组
此时的谷歌过于成功，组织庞大，决策变慢。在职业经理人体系下，长期、不确定的创新，天然会让位于核心业务。
于是，拉里·佩奇重掌公司，出任CEO，决定公司未来十年的押注方向。
同年，谷歌意识到一个严峻问题：早期投资人亚马逊，已将云做成了真正的生意（AWS）。如果趋势持续，AWS将不只是云服务，而会成为事实上的Web操作系统内核。这意味着未来谷歌的业务可能建立在他人控制的底座上，这是谷歌无法接受的。
于是，谷歌做出了一个迟到但必然的决定：将内部已运行近十年的分布式系统，正式对外出售，这就是谷歌云（Google Cloud）的起点。长期以来，这套系统只是支撑搜索、广告、视频和邮件的“成本中心”，因为核心业务太赚钱，让他们没有迫切性将基础设施产品化。
同年，谷歌成立了Brain部门，由构建了AdWords的天才工程师杰夫·迪恩领导，并找来了斯坦福SAIL实验室的吴恩达（Andrew Ng）负责研究方向。
2012年：深度学习的拐点
谷歌一直在引进学术界人才。这一年，他们以非传统的方式，邀请了时年60岁的多伦多大学计算机教授杰弗里·辛顿（Geoffrey Hinton）以实习生身份加入。辛顿长期研究的领域是神经网络，在当时这是一个被主流忽视、更像是“学术执念”的方向。
在此背景下，谷歌内部产出了一篇后来被称为 “The Cat Paper” 的论文，由吴恩达领衔。论文证明，在海量数据和充足算力下，模型能自己学会“识别猫”。这篇论文首次向行业清晰地展示：神经网络不是理论玩具，而是在规模条件下极其有效的分类器。又一个技术拐点出现了。
这条技术路线很快被用于YouTube的视频推荐，效果立竿见影。随后，它被整个行业迅速采纳，几乎所有做推荐、广告和内容分发的系统都走上了同一条路。
工程团队还发现了另一件反直觉的事：这种神经网络在游戏芯片GPU上运行得更好。当时这并非主流选择。于是，谷歌开始大规模采购GPU，其主要供应商是当时年收入约40亿美元、市值70-100亿美元的英伟达（NVIDIA）。后来的故事众所周知，当计算范式变革，“卖铲子的人”最先被重估。
2013年：自研算力与收购未来
谷歌太擅长在变化出现时，将主动权收回手中。同年，他们启动了TPU项目，自研专为神经网络服务的芯片。至此，在人工智能时代，谷歌已同时掌握三块关键版图：入口（Web/App）、底座（Cloud）、以及算力本身。
同一时期，英国有一家名为DeepMind的研究型公司，几乎没有产品，只专注一件事：研究“智能本身”是否可以被构建出来。其联合创始人德米斯·哈萨比斯（Demis Hassabis）精通国际象棋，经由彼得·蒂尔（Peter Thiel）牵线，结识了埃隆·马斯克和马克·扎克伯格，两人都想将DeepMind技术纳入自家产品。
但德米斯不感兴趣，他们只想不考虑商业化，专注长期研究。这个想法恰好击中了拉里·佩奇一直以来的信念：技术本身，就是产品。
最终，谷歌收购了DeepMind，并承诺给予其近乎完全的研究自由。谷歌内部由此形成了两个AI团队：一个是由杰夫·迪恩领导的 Google Brain（在硅谷，面向业务），另一个是由德米斯领导的 DeepMind（在英国，专注自由研究）。
2015年：竞争者的诞生
DeepMind被收购后，硅谷内部出现微妙震动。曾试图参与收购的埃隆·马斯克对此结果不满，他不愿看到算力、数据和顶级团队集中在一家商业公司。
于是他拉来萨姆·奥特曼（Sam Altman）。萨姆早年在斯坦福时曾接触SAIL实验室的研究者，他擅长将相信同一件事的人组织起来。他们在硅谷发起游说，对象主要是谷歌的AI研究员，提议成立一个不设商业目标的非营利组织，专注长期基础研究。
这个提议对多数人缺乏吸引力，但一位名叫伊利亚·苏茨克弗（Ilya Sutskever）的顶级研究者选择加入。这家机构后来被命名为 OpenAI，并从微软筹集了10亿美元启动资金。
2016年：AI的震撼亮相
DeepMind的 AlphaGo 在首尔击败围棋世界冠军李世石。它并非依靠暴力计算，而是依靠 神经网络与强化学习 的结合，在对弈中不断自我修正。
2017年：定义新时代的论文
Google Brain团队的7名研究员发表了一篇改变整个行业的论文，其标题借鉴了披头士的歌曲《All You Need Is Love》。论文提出了一种全新的模型架构——Transformer。当模型规模被彻底释放，它开始展现出惊人的能力。语言被还原为一件极其简单的事：在上下文中，预测下一个词。这个朴素的目标，为之后所有大模型打开了通往规模化智能的大门。
论文作者之一诺姆·沙泽尔（Noam Shazeer）甚至在谷歌内部基于此做出了早期聊天机器人原型。但谷歌决策一向谨慎，在评估其对核心广告业务的影响前，并未将这项技术推向公众。
然而，这篇论文没有被人忽视。它很快引起了OpenAI的注意，后者选择沿着Transformer路径继续推进。
2018-2020年：追赶与流失
2018年，OpenAI发布GPT模型。
2019年，OpenAI发布GPT-2模型。
2020年，OpenAI发布GPT-3模型API。
与此同时，一批顶级研究员开始离开谷歌，去往更愿将模型直接推向世界的公司。
2021年：巅峰与转折
疫情期间，谷歌传统的搜索与广告业务全面爆发，市值达到约1.9万亿美元，这是谷歌的巅峰时刻。
2022年：危机降临
OpenAI将GPT产品化，发布了 ChatGPT，影响了全世界。而谷歌在新的技术范式下没有立即拿出对等的产品。它虽然拥有Transformer、TPU和用户入口，却首次在公众视野中显得迟缓。
资本市场迅速反应。谷歌在这场新叙事中不再站在舞台中央。当年股价回撤约40%，这是自2008年金融危机以来的最大年度回撤。
ChatGPT改变了人机交互路径：从“寻找内容”变成“直接得到答案”。这看似只是界面变化，却对基于搜索关键词展示广告的商业模式构成了结构性挑战。广告曝光量可能大幅减少。
这使得拉里·佩奇重回决策层，拉响了红色警戒。这家沉睡的巨头，被迫醒来。
2023年：整合与反击
谷歌做了一件迟到但不可避免的事：合并了各自独立运作的Google Brain与DeepMind，由DeepMind创始人德米斯领导，杰夫·迪恩仍担任重要角色，共同推进未来AI的研发与产品化。与此同时，Gemini被确立为统一的对外模型。
如果你能看到这里，大概能理解谷歌了：
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谷歌始终相信：技术即产品。 除了那次失败的Google+，谷歌很少主动“做产品”。更多时候，它的思考是第一性的：先解决底层技术问题（如信息排序、价值定价、注意力分配）。产品只是自然长出的结果。搜索、广告、一系列基于AJAX的网页应用、推荐系统，到现在的Gemini，这些都不是目标本身。
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PageRank -> AdWords -> AdSense -> AJAX -> 神经网络 -> Transformer，谷歌一直是行业范式的定义者和开创者。
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回看谷歌历程，很难说它总是赢在当下。但有一件事几乎从未改变：它从来没有在关键的技术方向上输过。 它可能慢，可能保守，但当一项技术被证明足够重要、足够基础、足够长期，它最终都会回到谷歌的版图之中。
后来的事我们都知道了。
2年以后，谷歌市值达到3.7-3.8万亿美元，他们又追回来了。
图：文章发布时谷歌(GOOG)的股票实时交易数据
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发表于 2025-12-30 17:05:45
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