一线技术Leader如何平衡技术与管理？资深工程师的5个成长建议

有人提出了这样一个问题：“过了30岁，带着一个三、五人小团队，出了问题总想自己学技术去解决，但自己搞又会让手下的人没事干，让他们做又不容易搞定，应该怎么办？”

这实际上触及了许多一线技术管理者的共同困惑。最近在知乎上，“小Leader应该精进技术还是提升管理能力？”这个话题引发了广泛讨论，其中一些回答非常具有启发性，分享给同样面临此困境的你。

原话题地址：zhihu.com/question/582587017

回答一：先成为专家和教练

有一个比较直接的观点：在你拥有实质的人事任免权、绩效考核权或奖金分配权之前，先别急着钻研所谓的管理学。

你当前的定位更接近于“技术专家”加“团队教练”。你的首要价值在于解决复杂的技术问题，并指导团队成员成长，而非纯粹的管理协调。这关乎到职业规划中的定位问题。

回答二：技术实力赢得尊重

从一线程序员的视角来看，我们真正敬佩的Leader，永远是那些技术过硬、能给予切实指导的人。是那些能亲自下场编码、搭建核心框架的人。

管理技巧如何，我们其实没那么在意。 如果你的团队规模在二、三十人以内，专心打磨技术依然是王道。技术深度是服众的基础，否则很难建立起真正的威信。

回答三：警惕“中层陷阱”

答案当然是持续提升技术。严格来说，管理并非小Leader的核心职责，那更多是中层管理者的工作范畴。

但中层很容易陷入“中层陷阱”： 基层员工负责具体的技术产出，高层管理者掌握资源和战略，而中层往往被“去职能化”，沦为协调与沟通的桥梁。

基层有产出的技能不会失业，高层有资源护城河位置稳固。许多人升至中层后，逐渐远离了底层技术，又无法触及上层资源，慢慢变成了上传下达的“传声筒”，可替代性变得极强。

回答四：小团队，务实为先

说句实在话，很多所谓的管理能力，在小团队场景下，其实就是做好“上传下达”工作。

你管理一个三、五人的团队，和管理一个三、五十人的团队，所需的能力模型完全不同。在老板眼中，自然会更多关注人数更多、业务贡献更大的团队。

所以，对于小团队Leader，不必过分纠结于提升“管理能力”。把指令清晰传达，确保团队知情并执行，这本身就是一种管理。更重要的是学会把握重点：把业务中最关键、最核心的环节牢牢抓在自己手里。 其他周边、容错率较高的事务，完全可以放手让团队成员去尝试，即使犯错也是成长的一部分，不必吹毛求疵。保持自己的核心价值与不可替代性，才是关键。

回答五：技术为主，管理为辅，并学会放权

一线技术团队的管理者，角色本质上是技术专家，附带承担部分管理工作。大多数时间仍在写代码，技术架构和核心功能必须参与，你是所有技术问题的最终兜底者。

因此，现阶段的核心是提升技术能力和业务理解能力，管理能力是附带增长的。

从你的描述看，你正在这么做。但长期大包大揽，团队成员得不到锻炼，你自己也会疲惫不堪。带团队，必须允许成员犯错。作为管理者，你要做的是把试错成本控制在自己能够承担的范围之内，然后在这个安全边界内，让团队成员自己去解决问题。这才是团队成长的正确路径。

适当放权，才能更好地解放自己。 当然，放权不是放任，要紧盯结果。小事少过问，只看结果；大事则要盯好目标、关键节点和交付成果，出现问题及时介入纠正。

放权的前提是选对人并加以培养。不合适的人，再怎么培养也收效甚微。当团队成员能力提升后，你将拥有更多时间去做能提升团队整体效能的事，比如基础设施建设、工程化规范，或者更深入地思考团队如何支撑主营业务发展。

在日常管理上，可以尝试化繁为简，减少无效会议。例如，用周会、周报替代每日的晨会、晚会和日报。在合规的前提下，尽量为团队成员提供便利，比如简化请假流程等。

总而言之，对于一线技术Leader，当前的重点是在技术深挖与业务理解上建立壁垒，同时掌握“控制成本下的放权”艺术，培养团队，从而让自己有精力迈向更高价值领域。关于团队管理和职场发展的更多杂谈与见解，欢迎到云栈社区与更多同行交流。