我所认识的一些最出色的产品经理都会基于第一性原理来做决策。第一性原理指的是"无法从任何其他命题或假设中推导出来，最基本的、基础性的命题或假设"。
一个典型例子是我们为开发者平台团队提出的要求："所有平台功能都应像乐高积木一样"，这意味着开发者在构建应用时能够任意组合使用各种功能，这些功能应当具备高度的互操作性。
第一性原理思维帮助产品经理在团队规模扩大时，以清晰易懂的方式与成员和利益相关者沟通，从而在决策理由上达成共识，让团队能够快速行动，并在产品经理不在场时做出明智的权衡。
产品管理的核心原则
产品管理的第一性原理可以归纳为两个核心原则：
A. 最大化对使命的影响：制定产品策略，在给定输入条件下，使对组织使命的影响最大化。
B. 通过他人达成目标：产品经理不直接构建或运营产品，而是让团队成员发挥最佳水平。
这两个原则分别代表大脑的左右两侧思维模式：左脑思维以逻辑、研究和严谨为特征，右脑思维则以创造力、直觉和同理心为特征。优秀的产品经理会将这两个原则融入所有决策中。
原则A：最大化对使命的影响
企业中的所有员工都应以实现公司使命为核心目标。绝大多数人直接服务于客户：工程师和设计师打造产品，市场营销和销售人员推广产品，客服人员支持现有客户。
产品管理的核心职责在于展望未来，指引产品构建者实现目标的正确路径。这条路径就是产品策略，而最出色的策略是那些能最大程度对使命产生影响的方案。
定义产品策略需要审视三个关键要素：
1. 明确目标方向
一切始于清晰的目标。如果不清楚前进方向，就不应该贸然行动，因为这可能导致偏离目标越来越远。
产品经理存在的最大问题往往是没有深入理解目标本质。他们可能能够背诵使命宣言，但未必真正理解其背后的根基：客户假设、公司坚守的道德伦理界限，以及宣言所设想的未来愿景。
优秀的产品经理会不断向高层提出深入问题，以把握定义使命的关键原则。理解越透彻，实现目标的路径就越清晰准确。
产品经理还需要了解其他团队如何为整体工作贡献力量。在大型企业中，协调所有团队的工作不仅能避免冲突，更能创造合作机会，加速项目推进。
只有当产品经理确信自己清楚公司目标及其他团队目标后，才能有效设定本团队目标，并确保这些目标与更广泛的使命紧密衔接。
2. 解读环境信号
大多数计划起初都朝着目标直线前进，但实际路径往往充满曲折。无法预见所有障碍，有时目标过于遥远，难以始终确保方向正确。为避免这种情况，产品经理必须倾听外部环境信号，及时调整路径。
需要关注的环境信号主要有两类：
客户反馈数据是客户使用产品方式的定性和定量数据集合。这些数据是目标的"信号"，信号越强表明越接近目标。
市场信号如同"小行星预警"，代表世界格局的变化对业务路径的影响。包括竞争态势、政治经济环境等变化因素。
持续关注外部世界对出色的产品管理至关重要，而从客户那里获得的反馈是达成目标的最有力证明。
3. 把握资源限制
火箭飞船的航程受限于燃料、机组人员素质和引力助推等时间因素。同样，产品团队发布产品时也面临资金、人员和时间三方面限制。
人员往往是最主要的制约因素。这不仅指开发人员数量，更重要的是团队成员的实际技能和经验水平。就像不会让新手团队执行首次火星任务一样，有些项目超出某些团队的能力范围。这需要产品经理在规划时充分理解。
资金制约关系到团队招聘、工作条件、产品运营和推广。如果所有资金都用于组建优秀团队，却没有提供工作场所和营销预算，最终很难吸引客户。
大多数公司已简化产品管理团队面临的管理费用、运营成本和营销成本等复杂问题，但产品经理必须明白资金并非无限，制定策略时需考虑这些限制。
时间是最大的制约因素，因为一旦耗尽就无法补充。未发货的产品尚未产生价值，竞争对手每天都在抢占市场份额，公司资金可能下个月就耗尽——这些都是现实。
产品经理必须善于管理时间，确保不错过重要机会窗口，做出正确权衡，并将时间作为促进团队执行的有效手段。
构建卓越产品策略
当产品经理明确目标、了解环境并尊重限制条件时，就拥有了构建出色产品策略的必要要素。优秀策略恰好处于这些要素的交汇点。
制定良好策略非常困难。产品经理需要具备广泛的知识面，将信息有效整合到战略中。对工程、用户体验、数据、财务、组织设计等方面有足够了解，能使整合信息更高效，增加战略成功概率。
许多产品经理被这一现实吓倒，选择专门从事某一领域并将思考工作外包给其他团队。这种思维方式适得其反，会限制潜力。尽管不可能什么都知道，但必须努力掌握所有相关知识。
原则B：通过他人达成目标
产品经理就像地球上的指挥中心人员，为执行任务的宇航员提供支持。产品经理的一切成就都是通过他人实现的。
"不惜一切代价完成任务"的心态不能使你成为优秀的产品经理，只会让你成为出色员工。当产品经理编写代码、撰写支持文档或设计产品时，很可能阻碍产品按时交付的关键进程。
通过他人完成所有事情是产品管理不可或缺的第一性原理。最好的类比是运动队教练。
产品经理如教练
将产品经理比作篮球、排球、足球等团队运动的教练，是最贴切的类比。
教练不参与比赛
教练不亲自上场比赛，他们被聘请是为了支持球队，帮助提升个人和整体能力。评估标准是比赛成绩。通常，如果球队未能获胜，被解雇的是教练而非球员。
产品经理不负责产品开发、市场推广或技术支持，他们被雇用的目的是支持团队实现公司目标。通过让团队成员在产品策略上达成一致，并营造良好团队氛围，帮助团队发挥潜力。如果团队未能创造出色产品，责任应在产品经理。
教练风格取决于技能水平
产品经理需要很强的自我认知能力，判断何时领导团队、何时与团队合作、何时给予支持。
"技能"包括所有能力、经验、成就和工作态度的总和。应用方式：
- 与应届毕业生团队合作时，采取直接领导方式：明确制定框架、设定目标，指导项目执行流程
- 与能力相当团队合作时，倾向于协作方式，让每个人都认同战略和执行方案
- 与更有经验团队合作时，回归助理教练角色，提供纯粹支持
在所有情况下，产品经理仍需负责制定产品策略，但实现方式大不相同。
未能理解团队成员与产品经理之间的能力差异，是产品经理失败的首要原因。错误地将产品经理等同于小型CEO，会立即失去团队信任，重新赢得信任需要花费十倍时间。
胜利属于团队
当球队获胜时，人们很少谈论教练。产品团队也应如此。如果团队做出令人难以置信的工作，他们理应受到关注。
了解每个成员的优势
如果不清楚比赛规则，就无法指导团队。需要对团队每位成员的努力抱有同理心和尊重。
这不仅涉及理解什么是容易构建或难以构建的，还包括理解什么是有趣且能激发智力的工作，什么是单调重复的工作。没有团队会因为做重复工作而受到鼓舞。
尊重这一点能促使产品经理为团队创造有利于成员成长并实现公司目标的项目环境。营造这样的环境，最终结果是每个人都产生强烈的归属感和投入感。
发挥队长作用
从与自己付出同样努力的人那里听到反馈，效果完全不同。当团队中出现能够引领团队、让其他人对自身表现负责并激励他们提升自我的人时，就具备了打造最高效团队的基础。
在产品团队中，这个人通常是工程负责人或用户体验负责人。一旦出现这种情况，要心怀感激，进一步提升他们的影响力，让他们成为导师和联合创始人。
在动态管理模式中，产品经理通常主导战略规划，而队长负责执行。但产品经理也应愿意"放弃"战略规划，只要能让队长保持投入并有真正掌控感。这时需要抑制自尊心。
确保团队保持最佳状态
教练不仅观看录像回放和商讨策略，还确保团队定期训练以发挥最佳水平。
对产品团队而言，对应的是产品开发流程。无论采用敏捷/Scrum方法还是完全"无流程"，教练都需确保团队遵循能让其发挥最佳工作水平的流程。每个团队和教练组合适用的最佳流程各不相同。
提升团队活力水平
每当发现团队对工作缺乏热情或显得疲惫不堪时，产品经理应负责营造更健康的工作氛围。
这很困难，因为人的动力来源各不相同：有些人需要鼓励，有些人需要挑战，有些人需要朋友，还有些人在不同阶段需要三者结合。产品经理需要找到方法，了解团队成员的内在动机，然后在此基础上构建工作意义和目标。
打造充满活力且尽心尽力的团队是取得成功的关键，能够实现这一目标是优秀产品经理和领导能力的最高境界。
结语
深入探究产品管理的第一性原理发现，它需要左脑和右脑同等程度的投入，兼具艺术与科学特质，既有高度理性的一面，也有高度感性的一面。
正是这两种思维方式的对立性，使得产品管理既复杂又令人兴奋，同时充满挫败感。
对产品经理而言，成功意味着同等重视这两项原则：制定能最大程度提升使命成效的产品策略，并以教练视角通过身边的人完成这一使命。
参考资料
[1] The First Principles of Product Management: https://blackboxofpm.com/the-first-principles-of-product-management-ea0e2f2a018c
[2] 引力助推: https://en.wikipedia.org/wiki/Gravity_assist
发表于 前天 06:45
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