一个技术管理者的年终自白：大厂绩效怎么打，下属和上级才能都满意？

我有个朋友在大厂做技术管理，手下管着十来号人。每到年底，他最头疼的就是给团队打绩效。这活儿有个硬性前提：必须得有人背“C”，也就是最低绩效。这个C，往往意味着缩水的年终奖和停滞的晋升通道。

去年，他就经历了这么一遭。那个被打C的下属，绩效沟通完没多久就离职了。今年，相似的情景再次上演。谈绩效时，下属情绪激动，直接质问：“我的工作都是你安排的，为什么年底给我打C？”

这里面的实情是，朋友曾给过这位下属一些能出彩、有挑战性的“拔尖”需求，但对方当时拒绝了。作为高职级的员工，却没有产出相匹配的业绩，这才是被打C的根本原因。这个例子挺典型的，很多技术管理者在做职业规划时，往往会低估向上管理和主动担责的重要性。

另一个员工，做事积极性比较一般。沟通问题时，他总能把问题拆解得无比细致，知道每一步该做什么，却不懂得做关键取舍。结果就是，重要的上线功能因为纠结细节而缺失。不过这位同事脾气不错，朋友本想“保”他一下，就安排他在内部搞个技术分享，专攻一个模块。谁知最后搞得一塌糊涂。没办法，这个C也只能落在他头上。

事情到此，按说该结束了。但我朋友心里很纠结。从一整年来看，这两位背C的员工也算是兢兢业业，该加的班一点没少。站在他的角度，如果整个小组能“零C”当然最好，但他团队人数不少。如果这么多人一个C都没有，就意味着团队业绩必须非常突出——去年有亮点，但远没到能“碾压”规则的程度。

当个技术领导真不轻松。想让被打C的员工来年还能好好干，往往就得给些“承诺”或希望。可万一承诺给了，下属下一年还是没做出成绩，局面就更难收拾。这就像在走钢丝，平衡术要求极高。

当然，朋友晋升管理岗也没几年，经验尚浅。相信再过一两年，他处理起来会游刃有余得多。

这件事也给我们提了个醒：平时工作中，多关注上级的工作安排和优先级目标，弄清楚他真正想要什么，才能把事情做到点子上，拿到理想的绩效。这或许是每个想在职场有所发展的开发者都需要琢磨的“软技能”。

那么，正在读这篇文章、同样身为技术Leader的你，平时都是怎么给下属打绩效的呢？有没有什么独到的经验或踩过的坑，欢迎来开发者广场聊聊，或者看看别人的面试求职与晋升故事。