摘要：在人工智能技术加速渗透各行各业的当下，AI工具的全面普及并未如期带来组织效率的同步跃迁，组织僵化、人才断层、人机协同失衡等问题，成为制约企业数智化转型的“看不见的瓶颈”。本文从战略管理的历史演进与现状分析出发，明确人工智能并非效率提升的万能解药，其核心定位是“管理副驾驶”；论证解决人工智能时代人机关系失衡、组织发展僵化等各类核心问题，根本路径唯有强化战略管理——以韧性和抗逆力为抓手，通过组织与人主导战略规划、目标设定及路径工具设计，交由人工智能落地实施，再由组织与人进行全程管控和审核，构建“人机共生、人在回路”的协同体系，这既是破解当前转型困境的关键，也是人工智能时代企业实现可持续发展的核心逻辑。
关键词：人工智能时代；战略管理；人机共生；管理副驾驶；组织转型；组织韧性；抗逆力
引言
2026年以来，人工智能的迭代升级与规模化应用，推动企业进入数智化转型的深水区。麦肯锡在上海举办的C级高管圆桌论坛中，来自多行业的高管形成共识：AI并不会自动带来效率跃迁，90%的现有岗位需要被重新定义，若组织架构、文化理念与人才体系不变，AI转型很难取得持续成效。
现实中，众多企业陷入“AI工具配齐，效率依然低迷”的困境，其根源并非技术本身的局限，而是忽视了战略管理的核心引领作用，更缺乏以韧性和抗逆力为抓手的系统性布局——将AI等同于“效率工具”，而非“管理副驾驶”，未能通过战略层面的系统规划，破解人机协同、组织发展中的深层矛盾，难以应对技术迭代与市场变化带来的不确定性冲击。
战略管理作为企业应对不确定性、实现长期发展的核心手段，其历史演进始终与技术变革同频共振。人工智能的出现，并非对战略管理的颠覆，而是对其的赋能与重构，推动战略管理从“经验驱动”向“数据赋能+战略引领”转型，而韧性与抗逆力的培育，正是这一转型过程中战略管理的核心抓手。
本文认为，人工智能时代的核心竞争，本质上是战略管理能力的竞争；解决当前人机关系失衡、组织僵化等各类问题，唯一的解决方案是强化战略管理，以韧性和抗逆力为抓手，明确“人主导战略、AI落地执行、人管控审核”的人机共生逻辑，让AI真正成为组织的“副驾驶”，而非替代人类的“主导者”。
战略管理的历史演进与现状分析
1.1 战略管理的历史演进：从被动适应到主动引领
战略管理的发展历程，本质上是企业应对环境不确定性、优化资源配置、实现长期目标的探索历程，大致可分为三个核心阶段。其核心逻辑始终围绕“人主导决策、适配环境变化”展开，而韧性与抗逆力的培育，始终是战略管理应对不确定性的核心内核，为人工智能时代的战略管理奠定了核心根基。
第一阶段，古典战略管理阶段（20世纪60-70年代），核心是“环境适应型”战略。
这一阶段以安索夫的“战略规划理论”、波特的“竞争战略理论”为核心，强调企业通过分析外部环境与内部资源，制定明确的战略规划，实现对环境的被动适应，本质上是培育企业应对市场不确定性的基础韧性。这一阶段的战略管理，完全依赖人类管理者的经验与判断，核心目标是规避风险、巩固市场地位，与汤姆森经典组织理论中“组织本质是应对不确定性”的核心观点高度契合，为后续战略管理的发展奠定了“不确定性应对”的核心逻辑，也确立了韧性与抗逆力在战略管理中的基础地位。
第二阶段，现代战略管理阶段（20世纪80-21世纪初），核心是“资源与能力驱动型”战略。
随着市场竞争的加剧，战略管理的重心从“适应环境”转向“培育核心竞争力”，普拉哈拉德与哈默的“核心竞争力理论”、彼得·圣吉的“学习型组织理论”成为主流。它强调企业通过整合内部资源、培育核心能力，实现主动竞争，而韧性与抗逆力则成为核心竞争力的重要组成部分——培育组织快速适配市场变化、抵御经营风险的能力。这一阶段，战略管理开始注重组织与人的协同，强调人才培养、组织优化对战略落地的支撑，为人工智能时代“人在回路”的战略逻辑，以及韧性导向的人机协同模式提供了理论铺垫。
第三阶段，数智化战略管理阶段（21世纪10年代至今），核心是“数据赋能型”战略。
随着大数据、人工智能技术的兴起，战略管理开始融入数据元素，强调通过数据分析提升战略决策的科学性与精准性，但核心依然是“人主导战略”——数据与AI为战略决策提供支撑，而非替代人类制定战略。这一阶段，战略管理的核心矛盾从“人与环境的矛盾”，逐渐转向“人与技术的矛盾”，如何平衡人机关系、发挥AI的赋能作用，培育适配技术迭代的组织韧性与抗逆力，成为战略管理的新命题。
1.2 人工智能时代战略管理的现状与核心困境
当前，人工智能技术已渗透到企业战略管理的各个环节，从战略分析的数据采集、市场预测，到战略实施的流程落地、效率提升，再到战略管控的风险预警，AI都发挥着重要作用。但结合麦肯锡高管论坛的调研与企业实践现状来看，人工智能时代的战略管理，仍面临三大核心困境。而韧性与抗逆力的缺失，正是这些困境的深层根源，也是导致“AI工具配齐，效率上不去”的重要原因。
其一，战略定位失衡：
将AI等同于“核心驱动力”，忽视战略管理的引领作用，缺乏韧性导向的战略布局。众多企业陷入“技术至上”的误区，盲目投入资金引入AI工具、搭建AI体系，却未从战略层面明确AI的定位与价值，未能制定适配AI技术、兼顾韧性培育的战略规划、目标体系与路径方法。
正如麦肯锡论坛所指出的，企业面临的挑战已不仅是如何引入新技术，而是如何在不确定性中重构组织能力——AI本身并非效率的万能解药，若缺乏战略管理的引领，未以韧性和抗逆力为抓手布局人机协同与组织转型，AI只能成为“零散的工具”，无法形成系统性价值，甚至会因技术与组织、战略脱节，导致资源浪费、效率低下，难以抵御技术迭代带来的不确定性冲击。
其二，人机关系错位：
AI与人类、组织的协同失衡，缺乏“人在回路”的管控体系，韧性与抗逆力培育缺位。当前，部分企业要么陷入“AI替代论”的恐慌，过度排斥AI技术，忽视其在标准化、重复性工作中的优势；要么陷入“AI万能论”的误区，将战略规划、决策判断等核心工作交由AI完成，忽视人类在创造性、情感性、决策性工作中的核心价值。
麦肯锡研究表明，90%的现有岗位需要被重新定义，未来的人力体系将是人类、智能体与机器人的协同网络，但这种协同并非“无序协同”，而是需要通过战略管理明确人机分工——人类主导战略、管控审核，AI负责落地实施。而当前多数企业缺乏这种清晰的战略分工，更未将韧性与抗逆力融入人机协同体系，导致人机协同失衡，无法发挥两者的核心优势，难以快速适配技术与市场的动态变化。
其三，组织与战略脱节：
组织僵化、人才断层，韧性与抗逆力不足，制约战略落地与AI赋能。战略管理的落地，离不开组织架构、人才体系、企业文化的协同支撑。
但当前众多企业的组织架构依然是传统的层级制，僵化、低效，无法适配AI时代敏捷化、项目化的运作需求，更缺乏快速调整、抵御风险的韧性；人才体系存在严重断层，现有员工缺乏人机协同所需的技能，管理者缺乏监督智能体、领导人机混合团队的新能力，与麦肯锡提出的“AI时代需要构建技能型组织、推动领导力转型”的要求相去甚远，难以培育出适配人机共生的抗逆力人才；企业文化僵化，缺乏学习成长、包容试错的氛围，进一步削弱了组织的韧性与抗逆力。组织与人才的僵化、韧性不足，导致战略规划无法落地，AI技术无法有效渗透，最终陷入“技术易得，组织难变”的困境。
组织韧性与抗逆力
2.1 韧性与抗逆力的内涵及关联
在人工智能时代的战略管理语境中，韧性与抗逆力是两个既紧密关联、又各有侧重的核心概念，共同构成企业应对不确定性、适配技术变革的核心能力，也是破解当前组织转型困境的关键抓手。
组织韧性，核心是指企业在面对技术迭代、市场波动、人机协同失衡等外部冲击与内部挑战时，能够快速调整自身战略、组织架构、人才体系与运作模式，维持核心功能稳定，并实现自我修复、迭代升级的能力，其核心关键词是“适配、稳定、迭代”。
组织抗逆力，是指企业在不确定性环境中，主动抵御风险、化解危机、突破困境的能力，侧重“主动应对”与“能力突破”，核心是培育企业在复杂人机协同场景、技术快速迭代背景下，不被困境击垮、反而能借助挑战实现能力提升的核心素养。相较于韧性的“被动适配与修复”，抗逆力更强调“主动预判与突破”，二者相辅相成、辩证统一：韧性是抗逆力的基础，没有韧性的稳定支撑，抗逆力的主动突破便无从谈起；抗逆力是韧性的升级，唯有具备强大的抗逆力，韧性才能从“维持稳定”升级为“迭代成长”，二者共同构成人工智能时代战略管理的核心抓手。
需要明确的是，人工智能时代的韧性与抗逆力，并非传统意义上的“风险规避”，而是“风险适配与价值转化”——并非拒绝AI技术带来的变革，而是主动适应人机协同的新逻辑、技术迭代的新节奏，将技术冲击、组织困境转化为战略升级、能力提升的契机。
2.2 韧性与抗逆力在战略管理中的核心作用
人工智能时代，技术迭代的速度持续加快，市场环境的不确定性显著提升，人机协同的复杂性不断增加，韧性与抗逆力在战略管理中的核心作用愈发凸显，成为连接战略管理与AI赋能、组织转型的关键纽带和抓手，其价值主要体现在三个层面。
第一，破解组织僵化困境，强化战略落地的可行性。
当前企业面临的“组织僵化、人才断层”等困境，本质上是韧性与抗逆力不足的体现——传统组织架构缺乏适配AI时代的灵活性，人才体系缺乏应对技术变革的学习能力，最终导致战略规划与AI赋能脱节。而韧性与抗逆力的培育，能够推动组织从“僵化固守”向“敏捷迭代”转型，推动人才体系从“技能单一”向“多元适配”升级，为战略管理的落地提供组织与人才支撑，破解“技术易得，组织难变”的核心痛点。
第二，平衡人机协同关系，降低AI赋能的风险。
人工智能时代，人机协同的失衡的核心风险，在于AI技术的不可预测性（如算法偏差）与人类对技术的适应性不足，而韧性与抗逆力能够为这种协同提供“缓冲与保障”。通过培育组织韧性，能够建立人机协同的动态调整机制，及时化解AI执行过程中的偏差与矛盾；通过培育组织抗逆力，能够主动预判AI赋能过程中的风险点（如技术适配性、员工接纳度），提前制定应对预案，确保AI始终在战略引领下发挥作用，避免“技术至上”或“技术排斥”的误区。
第三，支撑战略长期落地，培育企业核心竞争力。
人工智能时代的竞争，不再是单一的技术竞争或效率竞争，而是长期的组织能力竞争。韧性与抗逆力作为战略管理的核心抓手，能够推动企业摆脱“短期效率导向”的局限，聚焦长期战略目标，在技术迭代与市场变化中持续优化战略规划、完善人机协同体系、升级组织能力，最终将韧性与抗逆力转化为企业的核心竞争力，实现可持续发展——这也是战略管理在人工智能时代的核心价值所在。
2.3 韧性、抗逆力与战略管理、AI赋能的协同逻辑
韧性与抗逆力并非独立于战略管理与AI赋能之外的“额外能力”，而是深度融入二者之中，形成“战略引领→韧性与抗逆力培育→AI赋能落地→战略优化迭代”的协同闭环。
其核心逻辑是：战略管理为韧性与抗逆力培育指明方向，明确培育的目标、路径与重点；韧性与抗逆力为战略管理落地提供支撑，确保战略能够适配技术变革与市场变化；AI赋能为韧性与抗逆力培育提供工具，释放人类精力，让企业能够聚焦于韧性与抗逆力的核心能力建设；而韧性与抗逆力的提升，又能进一步优化战略管理模式、提升AI赋能效率，实现三者的协同共生。
具体而言，战略管理明确 “人主导战略、AI落地执行” 的核心定位，同时明确韧性与抗逆力的培育目标（如抵御技术迭代风险、破解组织僵化）；AI承接标准化、重复性工作，为韧性与抗逆力培育节省人力与时间成本，让人类能够聚焦于风险判断、动态调整等核心工作；韧性与抗逆力则确保战略规划能够灵活适配AI技术的迭代与市场的变化，确保AI赋能不偏离战略方向，同时推动组织、人才、文化的升级，为战略迭代与AI赋能的深化提供保障，最终实现 “战略引领、AI赋能、韧性支撑” 的三重价值统一。
结合战略管理的历史逻辑、当前企业实践困境，以及韧性与抗逆力的核心价值，本文认为：人工智能时代，各类核心问题（人机关系失衡、组织僵化、效率低迷等）的根本解决方案，唯有强化战略管理。而培育组织韧性与抗逆力，作为战略管理的核心抓手，贯穿于战略规划、AI实施、管控审核与组织支撑的全过程，是战略管理破解转型困境、适配人工智能时代发展的关键抓手和支撑。
人工智能的核心定位是“管理副驾驶”，其价值的发挥，必须以战略管理为引领，以韧性和抗逆力培育为抓手——由组织和人主导战略规划，明确目标设定、路径方法与工具选择，兼顾效率提升与韧性培育，交由人工智能落地实施，再由组织和人进行全程管控和审核，这是建立“人机共生、人在回路”体系的根本方法，也是破解当前转型困境、培育企业长期竞争力的关键。
战略管理破解组织转型困境
3.1 战略管理为AI定位：明确“管理副驾驶”角色，以韧性布局规避技术错位
战略管理的核心功能是“定位与规划”，在人工智能时代，战略管理的首要任务，是明确AI在企业发展中的核心定位——“管理副驾驶”，而非“主导者”或“无用工具”。这种定位的明确，必须通过战略层面的系统规划，结合企业的发展目标、核心能力与业务需求，确定AI的应用场景、赋能方向与边界范围，既发挥AI的效率优势，又培育企业抵御技术不确定性的韧性与抗逆力，避免陷入“技术至上”或“技术排斥”的误区。
正如麦肯锡论坛中AI智能体领域专家王赟超所提出的，企业需要清晰定义AI的优先事项和赋能抓手，通过“三问优先法”（可行性、价值性、适应性）锁定AI的应用场景——聚焦重复、标准化、基于规则的工作，让AI承接流程落地、数据处理等基础性工作，释放人类的时间与精力，使人类能够聚焦于韧性培育、风险应对等核心战略工作。而这种场景的锁定、方向的明确，本质上是战略规划的核心内容，也是以韧性和抗逆力为抓手的具体体现：战略管理通过分析企业的业务流程、核心需求与资源禀赋，明确AI的赋能边界，让AI始终服务于企业的战略目标，同时布局AI应用的风险防控，避免技术与业务、战略脱节，既发挥AI的效率优势，又培育企业应对技术迭代的韧性，而非成为“无效投入”。
同时，战略管理通过明确“AI为副驾驶”的定位，以韧性和抗逆力为导向，规避“人机替代”的零和博弈，确立“人机共生”的核心逻辑——AI负责“执行层面”的标准化工作，提升效率、降低人为误差，为韧性培育提供基础支撑；人类负责“战略层面”的规划、决策与管控工作，聚焦于风险判断、动态调整、创新突破，培育组织的抗逆力，两者各取所长、协同共生。这种定位，既正视了AI在效率、精准度上的优势，也坚守了人类在创造性、决策性、情感性工作中的核心价值，与“理念层、制度层、物质层、行为层”人机共演范式相契合，提供了战略引领，也为韧性与抗逆力的培育建立了基础。
3.2 战略管理为人机协同定规则：构建“人在回路”管控体系，以韧性平衡人机关系
解决人工智能时代人机关系失衡的核心，是通过战略管理构建“人在回路”的协同规则与管控体系，明确人机分工、协同流程与责任边界，而韧性与抗逆力的培育，正是这一体系的核心目标——由组织和人主导战略规划、目标设定与路径设计，兼顾效率与韧性，交由AI落地实施，再由组织和人进行全程管控和审核，既能发挥AI的效率优势，又能通过人类的战略管控，培育组织应对人机协同风险、适配动态变化的抗逆力，这是实现人机共生的根本方法。
从战略规划层面来看，组织和人需要基于企业的长期发展目标，结合外部环境的不确定性（如市场波动、政策调整、技术迭代）与内部资源的禀赋，制定明确的战略目标、实施路径与工具选择，既明确AI赋能的效率目标，也明确韧性培育的核心任务（如风险防控、动态调整、技能储备），AI仅作为“辅助工具”，为战略规划提供数据支撑、场景模拟与方案建议，最终的战略决策依然由人类管理者主导。这契合了汤姆森经典组织理论中“组织本质是应对不确定性”的核心观点——AI能够处理可预测、可标准化的不确定性（如数据预测的波动），但无法应对无先例可循、需要创造性判断的一般不确定性（如突发疫情、跨界竞争、AI算法漏洞），而这类不确定性的应对，必须依赖人类的战略思维与决策能力，这也是组织抗逆力的核心体现。
从战略实施层面来看，组织和人将战略规划拆解为具体的任务目标、流程标准与实施步骤，交由AI落地执行——AI凭借其高自主性、强组合性与无限进化性，承接标准化、重复性的执行工作，如数据采集、流程落地、风险预警等，实现战略实施的高效化、精准化，为组织韧性培育节省人力成本与时间成本。正如麦肯锡论坛所指出的，AI智能体能够对完整工作流进行重构，使人类从大量重复、规则性工作中解放出来，专注于判断、创造与协同，而这种协同的核心，正是培育组织的抗逆力——人类聚焦于AI无法处理的风险判断、动态调整等工作，及时应对实施过程中的不确定性，确保战略实施不偏离方向。但这种实施并非“放任不管”，而是需要组织和人进行全程管控，及时发现AI执行过程中的偏差、漏洞，调整执行策略，确保AI的执行方向与战略目标、韧性培育要求保持一致，进一步强化组织的抗逆力。
从战略管控层面来看，组织和人需要建立完善的AI执行审核体系，以韧性和抗逆力为导向，对AI的执行结果、流程合规性进行全面审核，明确AI的责任边界与容错机制——AI仅对执行层面的偏差负责，而战略层面的决策偏差、管控失误，依然由人类管理者承担。这种“人在回路”的管控体系，既保障了AI执行的效率与精准度，也坚守了人类的战略主导地位，避免因AI算法偏差、执行错位导致的战略失误，同时通过常态化的管控与审核，及时排查人机协同中的风险点，优化协同流程，培育组织应对人机协同风险的韧性与抗逆力，实现人机协同的有序化、规范化。
3.3 战略管理为组织转型指方向：破解组织僵化，以韧性和抗逆力支撑人机共生落地
麦肯锡论坛指出，组织僵化、人才断层是企业数智化转型中“看不见的瓶颈”，而破解这一瓶颈的核心，依然是战略管理——通过战略层面的系统规划，推动组织架构、人才体系、企业文化的系统性升级，培育组织快速适配AI技术、抵御不确定性的韧性与抗逆力，为人机共生、AI赋能提供组织支撑，确保战略规划能够落地生根。
在组织架构层面，战略管理推动传统层级制架构向扁平、敏捷、动态的架构转型，构建“技能型+韧性型”组织——正如麦肯锡全球董事合伙人余天雯所提出的，AI时代的高绩效组织需要从固定岗位走向动态技能组合，按所需技能组建项目制团队，增强组织的灵活性与适应性，而这正是韧性与抗逆力培育的核心要求。这种组织架构的转型，是战略管理的重要内容，也是以韧性和抗逆力为抓手的具体实践：战略管理通过明确企业的核心战略与业务需求，梳理组织内部的技能短板与流程瓶颈，推动架构优化，打破部门壁垒，实现人才与项目的按需匹配，同时建立灵活的组织调整机制，让组织能够快速适配AI技术迭代与市场变化，培育组织的韧性与抗逆力，为人机协同提供组织保障。
在人才体系层面，战略管理推动人才能力的系统性升级，构建适配人机共生的“韧性型人才队伍”，以韧性和抗逆力为核心培育人才能力。麦肯锡研究认为，90%的现有岗位需要被重新定义，企业需要体系化地进行技能再造，培养面向未来的核心能力，而这种核心能力，既包括人机协同能力，也包括韧性与抗逆力——应对技术变化、适应新工作模式、抵御职业风险的能力。战略管理通过明确人机协同与韧性培育所需的人才技能（如管理者的AI管控能力、风险判断能力，员工的人机协同能力、快速学习能力），制定人才招聘、培养、激励的战略规划，推动现有员工的技能升级，招募具备人机协同能力与抗逆力的核心人才；同时，推动领导力转型，让管理者从“T型商业专家”转型为“树形商业通才”，具备监督智能体、领导人机混合团队、引领组织韧性建设的新能力，为战略落地与AI赋能提供人才支撑，强化组织的抗逆力。
在企业文化层面，战略管理推动企业文化从“专家导向”向“学习成长+韧性导向”转型，培育“人机共生、持续创新、包容试错”的文化氛围，这是韧性与抗逆力培育的核心载体。麦肯锡论坛指出，全员需要适应“AI整合工作模式”，将“持续创新”内化为核心优势，才能实现AI转型的持续成效，而这种适应能力，本质上就是组织韧性与抗逆力的体现。战略管理通过将“人机共生”“韧性发展”的理念融入企业文化建设，明确企业的核心价值观与行为准则，鼓励员工主动适应AI技术，积极参与人机协同，包容转型过程中的试错，打破“排斥技术、固守传统”的僵化思维；同时，强化全员的风险意识与学习意识，培育员工主动应对变化、快速适应新环境的能力，让韧性与抗逆力成为企业文化的核心组成部分，为战略落地与人机共生提供文化支撑。
韧性和抗逆力建设支撑战略管理落地见效
基于前文的论证，人工智能时代，强化战略管理、破解转型困境，核心是以韧性和抗逆力为抓手，构建“人主导、AI赋能、人管控”的战略实施体系，明确战略规划、AI实施、管控审核三个核心环节的职责边界与协同流程，兼顾效率提升与韧性培育，实现“战略引领、AI落地、组织支撑、人机共生、韧性发展”，具体可分为四个核心路径。
4.1 战略规划：以组织和人为核心，以韧性为导向，明确目标与路径，AI提供辅助支撑
战略规划是战略管理的核心，也是AI赋能、韧性培育的前提，核心是以组织和人为主导，结合企业的长期发展目标、外部环境与内部资源，制定系统的战略规划，既明确效率提升目标，也明确韧性与抗逆力培育任务，AI仅作为辅助工具提供支撑。
具体而言，
一是明确企业的核心战略目标，结合行业趋势、市场竞争与自身核心能力，设定短期与长期目标，明确AI赋能的核心方向（如效率提升、流程优化、风险管控），同时明确韧性与抗逆力培育的核心任务（如风险防控体系建设、动态调整机制完善、韧性人才储备），确保AI的应用、韧性的培育与战略目标高度契合；
二是制定战略实施路径，将核心目标拆解为具体的任务模块、流程标准与时间节点，明确每个模块的责任主体（人类团队或AI），梳理AI的应用场景与实施步骤，同时规划韧性与抗逆力培育的具体举措（如组织架构调整、人才培养、文化建设），确保战略落地、AI赋能与韧性培育的可操作性；
三是利用AI进行数据支撑与场景模拟，通过AI分析外部市场数据、内部运营数据、技术迭代数据，为战略规划、韧性培育提供科学依据，模拟不同战略方案、不同风险场景的实施效果，辅助人类管理者做出最优决策，但最终的战略决策、韧性培育规划依然由人类主导。
4.2 AI实施：以战略为导向，以韧性为支撑，承接标准化任务，实现高效落地
AI的实施核心是“以战略为导向，以韧性为支撑，承接标准化、重复性任务，释放人类精力，为韧性与抗逆力培育提供保障”，具体可分为三个步骤。
一是基于战略规划与韧性培育要求，锁定AI的优先应用场景，优先选择可行性高、价值性高、适应性高的环节（如财务核算、数据采集、流程巡检、风险预警），让AI快速发挥效率优势，同时承担基础性的风险预警、数据监测工作，为韧性培育节省人力成本；
二是搭建适配战略需求、兼顾韧性的AI体系，包括硬件设施、技术平台与数据体系，优化人机交互接口，建立AI算法风险防控机制，确保AI体系能够快速适配企业的业务流程、战略需求与韧性培育要求，实现与人类团队的无缝协同，同时具备一定的抗干扰、抗故障能力；
三是明确AI的执行边界与韧性支撑职责，AI仅承接战略实施中的标准化、重复性、可预测性任务，不参与战略决策、创造性判断、风险处置等核心工作，同时协助人类开展基础性的韧性培育工作（如数据监测、风险预警），确保AI的执行始终围绕战略目标、韧性培育要求展开。
4.3 管控审核：以组织和人为核心，以韧性为目标，建立“人在回路”的管控体系，保障战略落地
管控审核是确保战略落地、规避AI风险、强化韧性与抗逆力培育的核心环节，核心是以组织和人为主导，以韧性和抗逆力为目标，建立完善的管控审核体系，实现“人在回路”的全程管控，既保障效率，又强化韧性。
一是建立AI执行监控机制，实时跟踪AI的执行进度、流程合规性与结果准确性，重点监测AI算法的稳定性、风险预警的有效性，及时发现AI执行过程中的偏差、算法漏洞或战略脱节问题，及时调整执行策略，同时排查人机协同中的风险点，强化组织的抗逆力；
二是建立AI执行审核体系，对AI的执行结果进行全面审核，明确审核标准与责任边界，结合韧性培育要求，重点审核AI执行结果的安全性、稳定性、适配性，确保AI的执行结果符合战略目标、业务要求与韧性培育标准，对审核中发现的问题，及时反馈并整改，优化人机协同流程；
三是建立容错机制与风险处置机制，包容AI执行过程中的合理偏差与转型过程中的试错，同时明确偏差的责任归属，避免因过度容错导致的战略失误；针对AI算法漏洞、人机协同失衡等突发风险，制定完善的处置预案，培育组织快速应对风险、化解危机的抗逆力，平衡效率与风险，强化战略落地的韧性。
4.4 系统支撑：以战略为引领，以韧性和抗逆力为核心，推动组织、人才、文化协同升级
战略管理的落地，离不开组织、人才、文化的协同支撑，核心是以战略为引领，以韧性和抗逆力为抓手，推动三者协同升级，培育适配人机共生、抵御不确定性的组织能力。
一是推动组织架构转型，构建扁平、敏捷、动态的“技能型+韧性型”组织，按技能组建项目制团队，打破部门壁垒，实现人才与项目的按需匹配，同时建立灵活的组织调整机制，让组织能够快速适配AI技术迭代与市场变化，强化组织的韧性与抗逆力，为人机协同提供组织保障；
二是推动人才体系升级，制定人才培养、招聘与激励战略，以韧性和抗逆力为核心，推动员工技能再造与领导力转型，培养适配人机共生、具备风险判断、快速学习能力的韧性型人才，建立健全人才储备机制，为战略落地、AI赋能与韧性培育提供人才支撑；
三是推动企业文化转型，培育“人机共生、持续创新、包容试错、韧性发展”的文化氛围，将韧性与抗逆力融入企业核心价值观，鼓励员工主动适应AI技术，积极参与人机协同，主动学习、勇于试错，打破僵化思维，强化全员的风险意识与适应能力，让韧性文化成为推动战略落地、人机共生的核心动力，为战略落地提供文化支撑。
结论与展望
人工智能时代的到来，推动企业进入数智化转型的深水区，“AI工具配齐，效率却上不去”的困境，本质上是战略管理缺失、韧性与抗逆力不足导致的——忽视了战略管理的核心引领作用，混淆了AI与人类的角色定位，没有找到人机协同与组织转型的抓手，导致人机协同失衡、组织僵化、技术与战略脱节，难以应对技术迭代与市场变化带来的不确定性冲击。
本文通过梳理战略管理的历史演进与当前现状，界定韧性与抗逆力的核心内涵与时代价值，融合前沿实践观点，认为：人工智能时代，是战略管理的时代，解决当前各类核心问题的根本路径，唯有强化战略管理，通过组织韧性与抗逆力建设，适配人工智能时代要求、破解转型困境。
人工智能的根本定位是“管理副驾驶”，其价值的发挥必须以战略管理为引领，以韧性和抗逆力为抓手——由组织和人主导战略规划、目标设定与路径设计，兼顾效率提升与韧性培育，交由AI落地实施，再由组织和人进行全程管控和审核，形成“人机共生、人在回路”的体系。
这种模式，既发挥了AI在标准化、重复性工作中的效率优势，为韧性培育提供基础支撑；也坚守了人类在战略规划、决策判断、情感沟通、风险应对中的核心价值，培育组织的抗逆力，破解了组织僵化、人才断层、人机失衡等转型困境，实现了技术赋能、战略引领与韧性发展的三重价值，契合麦肯锡提出的“重构组织能力、解锁绩效增长”的核心观点。
展望未来，随着人工智能技术的持续迭代，AI在战略管理中的赋能作用将进一步凸显，市场环境的不确定性也将持续加剧，战略管理的模式也将持续优化，但“人做战略管理、AI辅助执行”的核心逻辑，以及“以韧性和抗逆力为抓手”的方向和路径不会改变。
企业要在人工智能时代实现可持续发展，必须强化战略管理意识，以韧性和抗逆力为核心抓手，构建“人主导、AI赋能、人管控”的协同体系，推动战略规划、AI实施、组织支撑的协同升级，将AI技术的红利转化为企业的核心竞争力，同时培育组织抵御不确定性、适配技术变革的韧性与抗逆力。
同时，未来的战略管理，还需要进一步探索人机协同与韧性培育的新场景、新路径，不断优化战略规划与管控体系，完善韧性培育的举措，适应技术迭代与市场变化的需求，让战略管理真正成为企业应对不确定性、实现长期发展的核心支撑。
AI时代企业之间真正的分水岭，不是算力、不是大模型，而是企业是否具备重构组织、激发个人与团队潜力的能力——而这种能力的核心，正是战略管理，以韧性和抗逆力为抓手，明确人机定位，构建协同体系，形成组织韧性和抗逆力，才能在人工智能时代的竞争中站稳脚跟，实现转型和持续发展。
探索更多前沿技术管理思想，欢迎关注 云栈社区，与众多技术管理实践者共同交流。
发表于 7 天前
|
查看: 31|
回复: 0
