按惯例先交代下背景。我是一个有10年+经验的商业化产品经理，所在的行业是大文娱。之前的工作经历相对稳定，一直在做公司核心的商业化产品，目标非常明确——就是提升付费用户规模和收入规模。
但随着行业竞争进入下半场，除了继续在核心商业指标上下功夫，业务与产品创新也被提到了至关重要的位置。公司的期望很明确：通过更充盈、立体的业务/产品体系，为用户提供更新鲜、更好的体验，从而在存量用户中挖掘更多价值，本质上还是在争夺用户的注意力时长。
在这种背景下，我和我的团队也开始了以产品创新为核心价值的探索之路。回顾过去近一年的历程，有成功有失败，有踩对热点的，也有无疾而终的，也算积累了一些实战经验。以下便是我的“经验之谈”，希望能与大家共勉。
产品创新idea的来源
在相对成熟的互联网公司，产品创新的点子来源不外乎以下四种：
一是用户调研/反馈。从用户的问题反馈、UGC内容（如评论、弹幕）、或专项调研中，常常能催生出创新的火花。在我看来，这种“取之于民”的方式是最有效的创意源泉，因为它天生就具备用户土壤。遗憾的是，我团队目前的创新项目，还没有直接由此诞生的。
二是竞品借鉴，大白话就是“抄作业”。竞品已经上线的新功能，或者整个行业都在探索的新领域（甚至是其他行业的新尝试），都是重要的创新来源。有竞品做背书，总归有先验经验，至少能增加成功的概率。我团队里有两款创新产品就源于此。
三是基于自身产品经验/经历的原创。这对产品经理的要求最高，落地最难，风险也最大。做好了或许能“一鸣惊人”，但大概率容易变成“孤芳自赏”的失败案例。每个产品经理心里都有一个“张小龙”或“乔布斯”的梦，但追梦路上往往荆棘丛生。我手里也正有一个这类项目，在怀揣梦想艰难推进中。
最后一类叫做“上层意志”。我相信这也是绝大多数产品经理无法拒绝的创新来源。你的老板、或者老板的老板，提出了一个新的业务方向，希望你在N个月内落地，你能拒绝吗？大多数人不能，最多是在执行中掺杂一些个人思考进行“微创新”。这类项目，我手上也有两个正在推进。
根本来说，对于创新点子的来源，不必过分纠结好坏，甚至可以不问出处。关键在于这个想法本身是什么、怎么样，以及在当前条件下是否具备落地条件和拿到结果的潜力。
那么，从类型上划分，产品创新又可以分为哪几类呢？基于我的经验，大致有三类：
1、基于主营业务的上下游延展。
举个例子，长视频平台的核心服务是线上视频点播/直播。那么，基于视频内容本身，能否做延伸产品？比如，视频中主角玩的游戏，是否可以开发成互动游戏给用户体验？视频里的经典场景，能否在线下复刻供用户打卡？这些都是基于内容本身的延伸服务，与主业息息相关，但又可能进化成独立的业务产品。
2、基于已有产品价值的横向扩充。
仍以长视频平台为例。在提供视频内容的同时，能否提供音频内容？在用户观影过程中，能否嵌入社交或社区互动产品？甚至，能否将视频、音频、图片等内容以全新的形态组合后提供给用户？这类扩充产品与主业产品血肉相连，可谓一荣俱荣，一损俱损。
3、跟风跟热点。
这类产品创新可能与主营业务毫无关联，纯粹是为了蹭热点。某种程度上，我并不反对这种“跟风行为”，甚至认为应该主动去蹭，因为热点本身就代表着趋势。但关键在于评估：这个热点是否适合你的目标用户？你是否拥有独特的资源或时机将其与你的产品结合？比如，你能想到如何将大热的AIGC与你的业务进行结合吗？
落实到具体的产品创新中，也不必拘泥于清晰的分类，很多项目可能是上述类别的融合产物。比如我正在推进的一项功能创新，就是在主业视频消费的基础上，推出的基于AI合成的视频、音频、图片融合互动功能。
产品创新的评估维度
如果你已经有了一个创新的想法，如何判断它是否可以进入落地阶段呢？这里有三个评估维度供你参考。
1、大结果导向。
你的创新能带来什么收益？是对已有功能的微创新，还是能带来“大结果”的全新产品？这里大多数产品同学面临的是取舍，而最难的也正是取舍。在当前环境下，我更倾向于后者。尤其是当你需要投入重度资源时，一定要评估这个创新在未来是否有可能产生大结果。要“矮子里面挑高个儿”，也得挑最高的那个。没有预期大结果的创新，宁可不做。
2、实现成本及条件。
在符合大结果导向的前提下，尽量选择实现成本更低、条件更完备的那个。道理谁都懂，做起来却很难。有一项基本准则可以参考：成本越大，预期的回报就越高，评估的难度也越大。我的评估逻辑是看这个创新是否具备完整的“人、货、场”落地条件。
- 人。 对外看：创新产品预设的目标用户是谁，市场是否清晰？对内看：落地这个想法，是否具备足够的产品、开发、运营、推广等各方面的人力支持？
- 货。 创新产品本身就是“货”，它是否具备足够的吸引力、竞争力和价值？会不会陷入“你很好，但与我无关”的尴尬境地？此外，启动这项创新所需的资金、资源等是否充足？
- 场。 具备了“人”和“货”，还要看是否有关联两者的“场”。场是渠道、是环境、是触发点、是提示器。只有具备恰如其分的场域环境，才能将创新产品有效地推向目标用户。
3、风险评估。
正如查理·芒格所言，要逆向思考。在大家狂热思考如何成功时，要去想想哪些因素会导致失败。风险评估就是一种逆向思维，在项目开始前就去思考可能导致失败的各种因素，并制定相应的规避和应对策略。
以上是我在进行产品创新评估时常用的几个角度，不一定完整，但至少能让你对整个想法有一个概括性的了解，基本可以作为判断其是否具备落地可行性的参考。
产品创新的流程机制
通过了落地评估的创新想法，基本上就具备了“开工上马”的资格。在落地过程中，除了标准的研发流程，还有哪些机制能保障创新产品最终拿到“大结果”呢？
首先，也是最重要的，是MVP验证。
这是很多产品同学（甚至是资深产品）容易忽视的环节。要么对自己过度自信，觉得必然成功；要么追求完美，要求“一出手必是精品”。结果就是初期盘子铺得过大，周期拉得过长，风险系数急剧增加。产品上线后，由于预期被拉得很高，只要数据不达预期，心理落差就会特别大，从而失去了继续调整优化所需的勇气、时机和资源。因此，在初期进行MVP（最小可行产品）验证，快速迭代，不断优化，显得尤为重要。
其次，产品运营不可少。
互联网大盘已进入存量时代，能吸引用户注意力的东西太多了。打败你的可能不是直接竞品，而是一切可能抢占用户时间和注意力的其他事物。在这种背景下，创新产品的推出绝不能是孤零零的产品本身，而必须是一套“产品+运营”的组合拳。在创新立项之初，就要考虑好不同阶段的运营策略：冷启动的推广活动、扩量阶段的爆点营销、持续运营的日常机制等等。“酒香也怕巷子深”，产品创新本身就是一套运营创新，需要在过程中不断复盘、迭代，并持续投入运营资源。
在推进一系列产品创新，尤其是涉及运营的工作中，我遇到了一些共性问题：
- 偏运营向的产品，缺乏前期运营规划。 尤其在产品能力设计上，没有充分思考后续的持续运营需求，导致产品上线后增长乏力。
- 团队存在“独立作战”问题。 特别是由产品技术团队发起的创新，在与业务运营团队协作及获取资源支持上比较困难，导致产品难以规模化或持续落地。
- 创新脱离已有业务基本盘。 完全从零开始，除非拥有极佳的时机、资源或运气，否则成功的概率，无限接近于进入一个完全陌生领域。
针对这些问题，除了提升个人的主观能动性，更需要用流程机制来保障创新的成功：
- 产研团队自身需具备产品运营思维和机制。 建议在面向C端的产研团队中，配置专门的产品运营岗位，或者为产品经理分配明确的运营职责，更深入、专业化地推进创新产品的运营工作。
- 建立产研与运营的协同机制。 对于重运营的产品创新，最好在立项之初就与对应的运营团队沟通方案，获得他们的认同，并共同制定产品运营计划。在机制上可以形成虚拟项目小组，并在领导层为小组成员设定共同的KPI或OKR，形成合力，共同推进。
- 推动创新产品间的互助与联动。 资源总是有限的。对于在冷启动阶段表现出色的创新产品，应该加强它们之间的联动，并尽可能与核心业务“搭便车”，争取达到1+1>2的效果，形成协同的“生态效应”。
产品创新的心态
产品创新本身是一场漫长的旅程，也是一次残酷的“赛马”。“跑出来的是英雄，没跑出来的是狗熊”——话糙理不糙。在这场旅程中，我们应该秉持什么样的心态？
首先，要相信产品创新是互联网下半场体现产品价值的关键，是一件重要且有价值感的事。
其次，要有“创业者心态”。一次产品创新就是一次小型创业，既要做足资源准备，也要做好心理建设。
再者，既要有成功的信念，也要有面对失败的勇气，心态要放平。
总结下来，就是那句老话：“战略上要藐视，战术上要重视”。
以上便是我近一年来在云栈社区这类技术社区交流之余，自己“折腾”产品创新的一些心得。其中既有个人成分，也有一些共性思考，供各位参考。
发表于 1 小时前
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