[经验攻略] 大厂裁员潮中的职场生存法则：哪3类人能留下，哪2类人最危险？

近期，多家互联网大厂的裁员消息接踵而至，引发了广泛的职场焦虑。许多从业者心中都有一个疑问：在组织架构调整的浪潮中，究竟什么样的人更容易被保留，什么样的人又可能面临更高的风险？

我们不妨抛开情绪，从商业逻辑的视角来解析一下这个问题。

1. 这三类人，通常是公司的“稳定器”

1) 直接创造核心价值与利润的员工

这类员工通常身处公司的核心盈利业务线，例如电商平台的直播运营、云计算部门的技术销售或游戏项目的核心开发。他们的工作能够直接为公司带来收入增长、用户增长或关键业务数据的提升。

留任原因：他们是公司当下的“造血干细胞”。在业务收缩期，确保盈利引擎持续运转是首要任务。这类员工的价值产出易于量化和评估，是财务报表上最直观的亮点。

2) 掌握关键技术与核心资产的“硬核专家”

这类专家是指那些深度掌握核心系统架构、关键算法、独家专利或底层基础设施的工程师。他们的知识构成了公司的技术壁垒，替换成本极高，且短期内难以培养。

留任原因：他们是公司的“技术压舱石”。失去他们可能意味着系统稳定性风险、关键技术断代，进而损害公司的长期竞争力。他们对维护业务连续性和技术护城河至关重要。

3) 性价比高、潜力足的“青年骨干”

这类员工通常年龄在25-35岁之间，薪资尚未达到高位，但技术扎实、学习能力强、工作干劲足，往往能承担多个模块的任务，是团队中的多面手。

留任原因：他们是“降本增效”策略下的理想选择。公司以相对合理的成本，获得了超出预期的产出和未来的成长可能性。他们是公司渡过难关并等待市场复苏的核心储备力量。

启示：在充满变数的环境中，“好用”与“高潜力”本身就是一种强大的生存资本。主动承担更多、更核心的任务，是增强自身安全边界的重要方式。

2. 这两类人，在调整中风险较高

1) 职能重叠、价值模糊的中层管理者

这类管理者通常处于总监、高级经理等职位，但所辖团队规模不大，其职能与其他部门存在重叠，或负责的业务模块战略重要性已显著下降。他们的角色更多是“流程协调者”，而非不可或缺的业务决策者或关键执行者。

高风险原因：这是“去肥增瘦”过程中最典型的目标之一。他们的人力成本较高，但在组织架构合并时，其管理职能容易被上级或其他管理者吸收。优化一个中层岗位，往往能立刻节省一笔可观的人力成本。

2) 高成本、低增长预期的“资深员工”

这类员工通常年龄偏大（如35岁以上），薪资处于团队高位，但可能因为长期处于业务“维护期”而导致技能更新不足，或负责的业务已进入增长瓶颈。

高风险原因：他们的“性价比”在财务模型上面临严峻挑战。当公司追求极致的投入产出比时，除非他们的经验是不可或缺且无法替代的，否则公司可能会考虑用成本更低的组合（例如中级员工加新人）来完成类似的工作产出。

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3. 核心逻辑与个人应对策略

无论是留用还是优化，其背后的核心判断标准都围绕两个维度：投资回报率和战略核心度。公司的决策日趋理性，不再轻易为模糊的“未来潜力”或“组织情谊”买单，而是精确计算每份人力成本带来的直接或间接价值。

作为个人，你的应对策略应当清晰：

1. 主动靠拢核心业务：有意识地让自己融入为公司直接创造收入或守护核心技术的价值链中。
2. 推动技能“硬核化”与价值“可视化”：持续提升稀缺、高门槛的技能。同时，学会用数据量化自己的工作成果，例如：“我主导优化的系统承载了XX%的峰值流量”、“我设计的方案使单次服务调用成本降低了XX%”。
3. 维持健康的“性价比”与“适应性”：即使资历渐深，也要保持持续学习的习惯，拓宽技能广度，避免单一化，并乐于接受挑战、承担更广泛的职责。
4. 构建内部影响力网络：努力让自己成为跨团队协作中的关键节点和信息枢纽，提升在组织内的“连接价值”，这种软性实力同样是重要的护城河。

最后需要明确的是，上述分析是基于普遍商业逻辑的宏观视角。具体到个人，实际绩效表现、与团队及上级的协作关系、所在业务部门的整体命运等因素，都会起到重要作用。

无论外部环境如何变化，筑牢个人价值始终是应对不确定性的根本。持续学习、深化技能、并让自己对组织的贡献清晰可见，才是穿越周期的稳健之策。如果你想与更多开发者交流行业见闻与职场心得，欢迎来开发者广场分享你的观点。

图1：用轻松的表情包缓和关于裁员的严肃讨论