在中国企业服务行业，如果你询问一位从业超过十年的系统或软件专家，几乎都会得到同一个判断：SaaS 在中国，赚钱并不容易。
但与此同时，一个同样明显的事实是：
- 金蝶在 All in SaaS
- 用友在全力推动云化与订阅化
- 几乎所有的传统 ERP、HR、财务及供应链厂商，都将“上云”和“订阅制”列为核心战略
甚至在许多公司内部，SaaS 业务明明处于亏损状态，但预算仍在增加、资源持续投入、组织架构也向此倾斜。这就形成了一个矛盾又真实的现象：SaaS 明明不赚钱，但对很多公司来说，却是不得不做的战略选择。
为什么会这样？
第一层原因：传统软件的老路难以为继
首先，一个最现实的前提是——并非 SaaS 前景一片大好，而是传统软件这条老路，越来越难走。
以传统 ERP、财务系统为例，过去的商业模式依靠：一次性授权费、实施费和后续维护费。早期，这套模式运转良好：单客金额高、项目制现金流好、客户粘性强。但近几年，问题日益凸显。
1. 新客户获取日益艰难
过去几年，传统软件厂商获取新客户的难度显著上升，这已成为行业共识。
一方面，企业整体预算在收紧。当前企业进行信息化投入时，更关注投入能否快速见效、是否有明确的回报周期、以及是否能分阶段投入。这导致大额软件项目审批愈发谨慎，决策链条被拉长。
另一方面，大项目的审批周期被显著拉长。过去几轮沟通能定的项目，现在往往需要多部门反复评估，甚至拖到下一财年。
其结果就是：并非客户不需要系统，而是 不敢一次性拍板。对厂商而言，这意味着销售周期变长、成交不确定性增高、销售成本被进一步拉高。
2. 老客户贡献下滑，存量市场并不稳定
再看老客户。理论上，传统软件厂商的优势在于客户上线后黏性强，但这一优势正被不断削弱。
首先，很多企业的现有系统已经够用。核心流程稳定后，短期内不再追求大升级，能用现有系统支撑多年，导致升级需求本身在下降。
其次，客户对升级和维护费的态度发生了变化。过去维护费是相对默认的支出，现在客户会明确质问：我为什么要为这个功能付费？如果不升级，会有什么实质影响？
于是，维护费被反复议价、升级项目规模被压缩、服务收入的不确定性增加。对厂商来说，老客户不再是稳定的收入来源，反而变成了需要持续博弈的对象。
3. 项目制波动大，难以进行长期规划
第三个问题源于项目制本身的结构性不稳定。传统软件收入高度依赖少数大项目和关键客户。一两个大项目成交，当年业绩亮眼；一两个项目延迟，全年目标就可能无法完成。
这种模式导致收入高度波动、现金流难以预测、经营节奏被项目牵着走。站在管理层角度，这会直接影响关键决策：人员要不要提前扩张？研发投入敢不敢增加？新业务要不要启动？没有稳定、可预测的收入结构，所有长期规划都会趋向保守。
这也是为什么，许多传统软件厂商在内部讨论转型时，反复强调：我们需要一个能看得到未来收入的模型。而 SaaS，至少在财务结构上，提供了一个可能的答案。
第二层原因：SaaS 是目前财务叙事的最佳载体
站在公司层面，尤其是中大型软件公司，有一个非常现实的诉求：我要让收入结构看起来更稳定、更可预测，哪怕实际经营压力很大。
SaaS 在财务呈现上具备天然优势：
- 订阅收入可以按年、按月拆分
- 收入曲线相对平滑
- 便于讲述“长期客户价值”的故事
- 更容易做出清晰的增长规划
对于上市公司或准上市公司而言，这一点至关重要。资本市场明显偏爱“经常性收入”，而不喜欢高度波动的项目制收入。因此，我们看到像金蝶、用友这样的公司，即使 SaaS 业务阶段性亏损，也要持续投入。
原因不在于 SaaS 现在能赚钱，而在于：如果不朝这个方向转型，公司在面向未来的长期故事上会越来越难讲。
第三层原因：客户需求变化，不跟随则被边缘化
从客户侧观察，当前企业客户对系统的预期已发生显著变化：
- 不再愿意一次性投入过多
- 更倾向于 “先用起来，再逐步扩展”
- 对系统的灵活性、可调整性要求越来越高
这对传统软件厂商构成了巨大冲击。传统模式下，系统一旦上线，改动成本极高、实施周期长、决策门槛高。而 SaaS 在“使用方式”和“付费方式”上，更贴近客户当下的心理预期。
因此，对传统厂商而言：不做 SaaS，并非客户立刻抛弃你，而是你会慢慢从客户的新选择列表中消失。这是一种被动的战略防守。
第四层原因：SaaS 是抵御新进入者的必要防线
一个常被忽略但至关重要的原因是：SaaS 是传统厂商对抗新兴竞争对手的重要防线。
试想，如果传统厂商不做 SaaS 会发生什么？
新兴的 SaaS 厂商会从轻量场景切入，先抢占中小客户，再逐步向中大型客户渗透。一开始你可能不在意，认为其客单价低、功能简单。但当你反应过来时，客户已经习惯了新的系统，数据已然沉淀，切换成本已经形成。
因此，许多传统厂商布局 SaaS，并非为了即刻盈利，而是为了不让未来的客户入口被他人占据。即便这条路短期内亏损，也必须有人坚守。
第五层原因：为未来产品形态提前占位
从产品战略角度看，SaaS 还代表着未来软件系统的基本形态。未来的系统必然是：更在线化、更平台化、更模块化、更强调配置而非深度定制。
这些特征天然更接近 SaaS 模式，而非传统的本地部署。对于大型厂商而言，不提前布局，就意味着未来的技术体系可能出现断层，老产品难以平滑演进。所以，许多对 SaaS 的投入，实质上是在做一件事：用今天的战略性亏损，换取明天技术发展的连续性。
结论：为何明知亏损，仍须硬着头皮做？
将以上几层原因叠加，答案便清晰了。对于许多公司而言，SaaS 并非一道可做可不做的选择题，而是一道不得不答的必答题：
- 不做，传统模式增长见顶
- 不做，与客户预期逐渐脱节
- 不做，资本市场评价下滑
- 不做，未来产品形态断档
于是，我们看到了一个非常现实的局面：即便知道短期会亏损，但只要公司还想长期留在牌桌上，SaaS 就必须做。
所以，真正的问题从来不是“要不要做 SaaS”，而是 “用什么方式做 SaaS”。现实中，许多公司的亏损并非因为做了SaaS，而是因为：
- 用做传统项目的方式做 SaaS
- 用卖一次性软件的思路卖持续服务
- 用标准化产品应付复杂的行业需求
- 用订阅定价去承载高昂的交付成本
SaaS 在中国，眼下并非一个高利润的商业模式，而是一场必须完成的战略转型。 它解决的不是短期盈利问题，而是关乎客户入口、产品形态和未来竞争资格的长期问题。
至于最终能否盈利，则取决于企业是否想清楚：靠什么交付独特价值、服务谁、在哪些环节有效控制成本，以及是否必须追求“纯SaaS”形式。
最后说一句很现实的话：许多公司投身 SaaS，不是为了现在赚钱，而是为了不在未来被淘汰。这听起来有些残酷，但确是企业在行业大趋势下的真实抉择。真正危险的，从来不是探索新业务时的阶段性亏损，而是在行业整体向云端迁移的关键时刻，你选择了停滞不前。
对这类企业服务与数字化转型的深层逻辑感兴趣，欢迎在云栈社区的智能与数据板块与其他开发者交流探讨。
发表于 15 小时前
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