产品经理为啥总爱讲功能？三步帮你转向场景思维

前几天，一位读者朋友向我反馈了这样一个困惑：道理我都懂，知道产品经理要讲场景和用户价值，但真到了需要开口的时候，话到嘴边，却总是不自觉地又绕回功能本身——“我们这个功能支持A、B、C三种操作，性能提升了30%……” 这该怎么办？

我想，这绝非个例，而是很多产品伙伴，尤其是偏执行或技术背景出身的同学，一种根深蒂固的思维惯性。冰冻三尺非一日之寒，首先要做的不是自我否定，而是接纳这个现实。

许多人的思维路径是“需求——功能——上线”的线性流程。功能是工作的终点，原型是可视化的产出物。这些东西是确定的、可衡量的、可交付的：“我做了，实现了，测试通过了，流程闭环了，性能指标达标了。” 谈论这些，让人感到踏实、有掌控感。

而场景呢？场景往往是不确定的。它关乎“用户是谁”、“在什么情况下”、“遇到了什么具体问题”、“我们的功能如何恰好地解决了它”。这里充满了假设和未知：客户会不会觉得没用？我要是说错了怎么办？你让一个习惯解确定性方程的人，突然去写一篇充满想象和共情的小说，他自然会感到无从下笔，这不是能力问题，而是缺乏相应的思维训练。

特别是当产品尚未经过充分的市场验证，或者产品经理自身鲜少有机会接触一线客户反馈时，这种不确定性会被放大。于是，本能地“躲在技术后面”，用确定的功能细节来构筑安全区，避免被挑战，就成了最自然的选择。

那么，这种思维惯性该如何破除？可以试着从以下几个角度入手：

第一步：调整心态，把“讲场景”视为提出“可验证的假设”

别把讲述用户场景想象成“说瞎话”或者“忽悠人”。它本质上是在提出一个工作假设：我们认为，某类用户在某个特定情境下，会因为使用了我们的某个功能，而获得某种具体的价值。

既然是假设，就天然需要被验证。这和技术上做一个原型进行A/B测试、验证算法效果没什么本质不同。卸下“必须一次讲对”的心理包袱，把每一次对外沟通都看作一次收集反馈、修正假设的机会，心态会平和许多。

第二步：内部演练，构建一个“最小可行性场景故事”

不必一开始就追求完美、宏大叙事。可以在团队内部，先对齐一个最简单的场景故事模板。例如：“我们的用户是{某角色}，他通常在{某个时间/地点}，想要{达成某个目标}，但遇到了{某个障碍}，这导致他{感到某种不爽}。现在，通过我们的{某个功能}，他可以{如何轻松解决}，从而{感受到何种价值}。”

把这个故事当作内部演讲的草稿，讲给同事、领导甚至跨部门伙伴听。听听他们的反馈：“这个场景真实吗？”“用户真的会这么想吗？” 这个过程本身就是一种低成本的“市场试水”。如果内部都讲不通，更遑论面对真实客户了。

第三步：理解并主动应对组织现实的“考核张力”

我们也不必过分自责。不妨反思一下：公司通常如何考核产品经理？是“按时交付功能”、“无重大线上事故”，还是“功能带来的市场认可度”、“销售能否清晰传达其价值”？很多时候，考核指挥棒指向的是前者——那些确定、可控的内部流程指标。

在这种环境下，产品经理优先满足内部交付要求，而非精雕细琢外部价值故事，是理性且正常的选择。公司没有要求，自然少有人会主动多做。

但现实的吊诡之处在于，即使没有这项KPI，产品经理却常常被临时“拉壮丁”：给新销售培训产品、陪同拜访客户充当售前、在展会或线上直播中演示宣讲……这种“平时不练，临时上场”的尴尬，谁经历谁知道。明明不完全是“分内之事”，却直接关系到他人对你专业度的评价。

所以，与其事到临头手足无措，不如未雨绸缪，把“讲好场景”当作一项重要的职业能力来主动锤炼。它关乎你能否真正驾驭产品，而不仅仅是完成需求。

最后，思维惯性的改变绝非一日之功。但转变的起点，在于觉察。下次当你下意识地开始罗列功能点时，不妨先暂停一下，在心里问自己一句：“这个功能，到底是在解决谁的、什么场景下的、什么问题？”

一开始的答案可能并不完美，但只要你开始了这样的自问，改变就已经悄然发生。持续练习，你会发现自己不仅能讲功能，更能讲出功能背后那个动人的、属于用户的故事。关于产品思维与职场成长的更多探讨，也欢迎来云栈社区交流分享。