上周读了一篇题为《中国SaaS的上市窗口已经焊死》的文章，感触颇深，也引发了我对国内SaaS行业未来走向的一些思考。
思考：在中国，到底什么是SaaS？
从2015年被称作“中国SaaS元年”算起，至今已有11年。我们究竟该如何定义SaaS？我个人认为，在当下的国内商业环境中，如果还固守着“我是高科技企业”的执念，路可能会越走越窄；但如果仅仅把自己定位为“传统服务业”，又容易失去资本的想象空间和所谓的护城河。
所以，我的一个总结是：未来的国内SaaS，或许应该是“披着‘高科技’外衣的‘现代服务业’”。 这里的“高科技”（如AI、算法）是你的生产方式，而“服务”（如交付结果、提供省心方案甚至情绪价值）是你最终让客户买单的理由。
为什么说在应用层，“高科技”的光环容易失效？
过去（尤其是美元基金主导的时期），SaaS被定义为高科技行业的核心逻辑在于：边际成本趋近于零。软件一旦开发完成，多卖一份无非是复制粘贴，毛利率非常可观。
但在国内，这个逻辑往往行不通。因为国内许多企业客户的“数字化土壤”并不肥沃：一是基础差（数据孤岛、流程非标化），二是能力差（员工不善用复杂工具、管理者看不懂数据报表）。为了让软件真正跑起来并产生价值，供应商不得不投入大量的人力进行实施、客户成功和定制开发。
结果就是，你引以为傲的核心技术壁垒，到了交付端，可能全靠人力堆砌。你的边际成本并没有归零，反而随着客户数量的增加，服务团队也需要线性扩张。所以，在国内市场，纯粹的软件常常只是一个“发育不完全的半成品”。
那么，为什么我坚持认为SaaS必须回归“服务业”的本质呢？那篇文章里有句话点得很透：“AI的本质不是让软件更好用，而是重写谁为结果负责的边界。” 服务业的本质，恰恰就是“为人代劳”并“对结果负责”。
这就像你去理发店，你不是买一把剪刀回家自己剪（买工具），而是付钱让理发师帮你剪好（买服务/结果）。同理，企业客户购买一套财税SaaS，他本质想要的真的是那个“做账系统”吗？不，他想要的是最终的“账平税安”这个结果。
在国内人力成本仍具一定弹性的环境下，企业主早已习惯把事情丢给人去做。如果你的SaaS让他感觉比雇人还麻烦、学习成本更高，那么续费率大概率不会好看。因此，我们看到国内一些成功的垂直行业SaaS（如某些ERP），往往都配备了庞大的地面服务团队，甚至直接提供代运营服务——这就是典型的服务业特征：客户付钱，是为了“自己省事”和“有人兜底”。
基于以上观察，我对国内SaaS企业的生存与发展路径，有四个大胆的推演：
路径一：从“卖铲子”到“卖挖好的坑”（SaaS + BPO/Service）
这条路需要创业者彻底抛掉“技术型公司”的偶像包袱，回归“服务型公司”的本位。既然客户不愿为“过程工具”买单，那就直接售卖“最终结果”。正如那篇文章提到的，要“敢于把结果责任写进产品定义里”。这意味着，SaaS公司可能逐渐演变为“由AI和软件驱动的新型外包服务商”。
例如，一家财税SaaS公司，不再执着于向客户销售软件账号并收取每年数万元的订阅费，而是直接承包客户的“报税与薪酬计算”业务。公司内部利用自己的AI+SaaS系统，结合相对集约化的人力来完成交付。这样，商业模式就从软件订阅费转变为服务费。
你可能会问，这不就是外包吗？是的，但传统外包靠堆人，毛利低；而你的核心是AI和软件，人均产出可能是传统外包的数倍。在这里，软件是你的生产资料，而非售卖的商品。不妨设想，未来的HR SaaS公司可能会成为中国最大的人力资源服务公司，未来的客服SaaS则可能成长为最大的客服中心……软件公司“消失”了，变成了高科技服务公司。
路径二：进化成“数字员工”（Agent-as-a-Service, AaaS）
只要软件还需要人去操作，它在客户那里就始终是一项成本。但如果软件能替代人，它就变成了省钱项。这就是“数字员工”（AI Agent）的概念。
为什么企业砍预算时往往先砍SaaS？因为SaaS被视为锦上添花的工具，而裁员需要赔偿。砍掉工具能立刻“止血”。但如果你的产品本身就是一个能创造价值的“数字员工”，情况就完全不同了。
例如，一家CRM公司，其产品不再定位为“帮助销售更好地录入客户信息”，而是“一个能自动寻找销售线索、发送初步跟进邮件、进行初步沟通的AI销售助理”。国外已有类似探索，如专注销售自动化的Clay、做营销情报的ZoomInfo等。
这样一来，你就不再与竞品在“谁家功能多几个按钮”的维度上内卷，而是直接与客户的人力成本进行比价。假设一个初级销售年薪15万，而你的AI Agent年费仅5万，且能完成70%的基础工作，客户会怎么选？此外，深耕垂直行业的SaaS企业拥有巨大优势：他们深谙复杂的业务流程和领域知识（Know-How），这些正是封装高质量Agent的绝佳养料。对人工智能感兴趣的朋友，可以到云栈社区的人工智能板块探讨更多Agent的落地场景。
路径三：软硬一体，用软件定义硬件
许多SaaS企业担忧被有实力的硬件厂商收购，沦为附庸。但换个角度想，在AIoT时代，你或许才是主角，硬件厂商是配角。硬件只是传感器和执行器，真正的大脑在软件侧。
然而，纯软件在物理世界中往往难以形成闭环。例如工厂管理软件，如果数据录入依赖工人手工操作，系统就永远存在滞后、失真甚至造假的风险，管理成本居高不下。因此，SaaS企业不妨考虑涉足硬件领域，或与ODM厂商合作，推出与自家软件深度绑定的“开箱即用”专用设备，以占领线下场景。
这种模式在国外已有先例：2009年，数据库巨头Oracle收购硬件公司Sun Microsystems；2019年，电商SaaS平台Shopify收购仓储机器人公司6 River Systems。国内案例相对较少，像G7物联与易流科技（E6）的合并算是一个。案例少主要是因为国内供应链成熟，SaaS企业通常无需为了产能收购工厂，他们看中的往往是硬件的研发能力或特定的场景入口。未来，SaaS公司贴牌生产机器人、传感器，让硬件成为软件订阅的“登陆载体”，也并非天方夜谭。
路径四：切入交易，成为“收税人”（SaaS + Transaction）
这是一个颇具颠覆性的思路。国内企业家往往不愿为“管理”付费，但却非常乐意为“赚钱”（交易）分润。目前，ERP、CRM、OA等管理软件在国内不仅难卖，实施成本也极高。
因此，如果你的软件恰好处于资金流或物流的关键节点，或许应该放弃收取软件费，转而收取“过路费”（交易抽成）。
一个形象的比喻：
- 传统SaaS模式（收门票）： 你修了条路，在路口设闸收费10万年费。结果车嫌贵，都不来了，路空空如也。
- SaaS+交易模式（收过路费）： 你把闸门拆了，大喊“免费通行！”。但在路上装了计费器，每跑一公里或每运一车货，抽成1%。结果车流滚滚，虽然单笔抽成少，但总量庞大，利润远超门票。
当然，并非所有软件都能收“过路费”。前提是，你必须控制交易发生的关键节点。
- 关键节点是什么？
- 资金流节点： 钱从这里过。例如收银系统（POS）、聚合支付、在线商城等。消费者的付款必须经过你的系统才能进入商家账户，这便是“抽税”时机。
- 物流节点： 货从这里过。例如订货系统、运输管理系统（TMS）、采购平台等。生意的“执行指令”从你这里发出。
如果觉得抽象，我们来看一个简化后的例子：
以餐饮软件为例（资金流节点）：
- 旧模式（卖软件）： 销售一套点餐收银系统，年费5000元。极易陷入“别家才卖3000”的价格战。
- 新模式（收过路费）： 软件免费送！甚至赠送iPad硬件。但条件是该店所有扫码支付（微信/支付宝）必须通过我的支付通道。我与银行谈的费率是0.2%，向商家收取0.38%（市场价）。
- 算笔账： 假设该店年流水500万元。我的利润来自费率差：0.38% - 0.2% = 0.18%。年利润 = 500万 * 0.18% = 9000元。
- 结果： 我不收软件费，反而比旧模式多赚4000元。而且只要店铺在经营，我就有持续收入，无需每年追着续费。
至此，企业的估值逻辑彻底改变了，从软件公司的估值模型转向了平台和流量模型。这种深度绑定业务核心的后端架构与商业模式创新，正是突围的关键。
写在最后
如果你坚持只做通用型、流程型的工具（如通用CRM、文档协作、简单OA），那么未来很可能被巨头（如钉钉、飞书）整合，或沦为生态中的一个插件。
但如果你能成功转型为“结果的交付者”，前景将截然不同。
不要迷恋“SaaS”这个标签本身。在美国，它或许是一门标准的好生意；但在中国，SaaS可能必须经过一番本地化的“魔改”，找到与产业深度结合的新形态，才能真正活下来，并活得精彩。这其中的挑战与机遇，都值得每一位从业者深思。欢迎大家在云栈社区分享你的见解与实践。
发表于 3 小时前
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