TOB软件产品定价策略：当公司拍脑袋定价时，产品经理的四个破局维度

市场部反馈回来的除了需求，就是各种各样的合作方式：软件要云端不要本地部署，要标准数据定期更新，也有客户要用自己的数据，有的愿意付年度维护费，有的又不要……各种搭配组合，这都没关系，软件产品嘛，讲究的就是个低耦合、可配置、灵活组装。

技术上，我们能拆能配，交付上，也能定制。但问题的关键在于，这个方案，到底该报多少钱？

我发现很多公司在报价策略上都是拍脑袋定的，技术算一算，人工时乘以单价，再加上服务器硬件成本，凑个整数就了事。但这还没算全，公司的房租水电费、市场营销费、售前支持还有售后运维这些隐性成本要不要算上？

那找财务核算成本？她们确实懂成本会计，但财务通常不管定价。那找老板？当然可以。但如果你连个基本方案也没有，直接去问，这就不是向上管理没做好，更像是在甩锅。

所以，这个价到底该怎么定？由谁来定呢？

在TOB软件领域，产品经理常常就是那个需要制定报价策略的关键角色。如果你还在抗拒这个任务，不妨换个思路：当整个系统都没有人认真管定价时，作为一个产品经理，你该如何破局？

我建议你可以从以下四个维度来构建你的定价策略框架：

1. 成本底线：计算人力、资源以及需要分摊的间接成本（如办公、市场费用）。这是你的最低报价红线，是保证不亏本的底线。
2. 价值：评估你的方案能为客户增收多少，或者节省了多少人力、降低了多少合规风险。这是基于客户获得的价值来报价的上限空间。
3. 市场对标：研究竞品类似方案报了多少？客户的心理预期价位在哪？这为你提供了一个市场参考区间。
4. 策略：结合商业目标。当前是为了拿下天使客户，还是打造行业标杆？是追求走量规模化，还是清理特定库存？这是最终决定落点价格的核心。

世界或许是个草台班子，老板拍脑袋，销售乱承诺，财务只管算账。但越是混乱，越需要有人先建立秩序。也许，当团队里最先开始认真算这笔账的人，就能自然而然地掌握专业领域的话语权。

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