最近又到了集中做绩效沟通的时候。真正难处理的通常不是明显的低绩效，而是另一种情况：员工整体表现并不差，但最终结果和他的自我预期存在差距。
这时候争议往往不集中在“我有没有做事”，而是集中在：为什么这件事情影响了我的绩效？这条反馈是否公平？为什么别人对我的评价会被采纳？作为 manager，你为什么没有站在我这一边？
最近我就遭遇了这样一次沟通。员工整体绩效不错，只是其中一项结果没有达到他的预期。在讨论过程中，他对一条 Peer Feedback 有很强烈的异议，认为反馈并不符合事实，也认为作为 manager，我没有站在他这一边。随着讨论继续，他进一步表达了对我的不信任，并明确表示不认为自己的看法会发生改变。
到了这个节点，我没有继续解释，也没有试图证明自己过去如何支持过他。我把双方存在的几个主要分歧重新总结了一遍，然后暂停了沟通——我们可以下周继续，也可以等他认为合适的时候再谈。
这类场景并不少见。做过足够多绩效沟通之后，我觉得有几件事是比较确定的。
一、负向信息要直接讲，不要包装
我一直不太赞成在绩效沟通中使用所谓的“三明治沟通法”。尤其是当你需要传递一个低于员工预期的结果时，先讲很多好的方面，再绕到问题，最后补几句鼓励，看起来温和，实际上很容易稀释真正需要传递的信息。
如果整体绩效不错，只是某一个维度没有达到预期，那就直接说是哪一个维度。如果整体表现没有达到当前职级要求，也应该直接说清楚。
直接并不意味着强硬。语气可以克制，用词也可以注意，但信息本身不能模糊。这是绩效沟通最基本的一条原则：
结论可以让人不舒服，但不能让人听不明白。
特别是对于已经连续多个周期没有达到预期的员工，更不能长期使用模糊表达。如果 manager 心里已经把某个问题看成明显的绩效风险，员工听到的却一直是“这个地方以后注意一下”，那本质上是 manager 在制造信息差。问题到了什么程度，就应该传递什么程度的信号。
二、评价不能只停留在抽象词汇上
绩效沟通中最没有帮助的表达类型是：
“Ownership 不够。”
“影响力不够。”
“还没有达到这个 Level。”
这些结论本身可能没错，但不能作为解释。真正有意义的是把几件东西连起来：当前职级的预期是什么；这个周期承担了什么责任；实际发生了什么；差距具体出现在哪里。
例如，一个职级的预期是能够相对独立地推动跨团队项目。那就不能只说“项目推动能力还不够”。应该进一步说明：在哪几个关键节点需要更主动地推进；哪些风险没有及时暴露；哪些事情最终依赖 manager 或其他资深工程师介入；这些行为和当前职级的要求之间到底差在哪里。
绩效判断里当然有主观成分，管理工作不可能被完全量化。但“存在主观判断”和“可以只讲感觉”是两回事。一个成熟的绩效判断，至少应该能够回答：
为什么是这个结果，而不是另外一个结果。
三、Peer Feedback 出现争议时，不要把自己变成法官
Peer Feedback 是绩效评价里一个非常容易产生争议的环节。
员工会说：“这件事情根本不是这样的。”或者：“他只看到了事情的一部分。”
这种情况很正常。manager 很多时候并不在现场，也不可能掌握每一次合作的全部细节。更重要的是，很多 Peer Feedback 本身就不是可以简单验证真假的客观事实。比如：
“和他合作时感觉比较 defensive。”
“推动事情需要比较多 follow-up。”
“重要信息经常到后期才同步。”
这里面有行为，有观察，也有 perception。如果每一条员工不同意的反馈都要进入事实调查，绩效管理很快就会变成法院取证。现实中很多事情也根本不存在一个唯一版本——双方看到的可能是同一件事情，只是理解不同。
所以 manager 的职责不是逐条裁定，真正需要判断的是：这条 feedback 是否具体；是不是一个孤立观点；是否在多个场景反复出现；是否和 manager 长期掌握的信息一致；以及它和当前职级预期之间到底有什么关系。
员工当然应该有机会解释自己的 perspective。有新的 context，就应该听进去。有重要遗漏，也应该重新考虑这条 feedback 的权重。但最后，manager 还是要形成自己的判断。
管理判断本来就不是把所有事实调查清楚以后再机械地产生一个答案。 很多时候我们面对的就是不完整的信息、不同人的视角和互相冲突的反馈。manager 的价值，就在于在这些信息之间做判断，并承担这个判断。
四、“站在员工这一边”并不意味着替员工赢下每一次争议
这次沟通中，员工认为我没有站在他这一边。这其实是一个值得深入讨论的问题。
作为 manager，我们当然应该支持自己的员工。但“支持”到底意味着什么？如果评价明显不公平，我会 challenge。如果重要背景信息没有被看到，我会补充。如果标准在不同人之间使用得不一致，我也会指出来。这些都是 manager 应该做的事情。
但如果员工希望的是——只要我不同意这条反馈，你就应该帮我否定它——那我不认为这是 manager 应该提供的支持。
站在员工这一边，首先应该保护的是公平，其次是成长，而不是让员工避免所有负面反馈。 如果问题确实存在，把它挡掉并不会让问题消失，可能只是把它推迟到下一次绩效，或者下一次更严重的冲突里。短期的“护短”，未必是真正的支持。有时候 manager 最重要的作用，恰恰是告诉员工一些他并不喜欢听、但对长期成长重要的信息。
关于职场中如何处理这类高难度对话，以及管理者如何把握沟通边界，可以参考一些系统的职场软技能框架。
五、员工开始质疑 manager 时，不要进入自证
绩效沟通进入激烈阶段以后，很容易从对事情的讨论变成对人的讨论。例如：
“我觉得你根本没有支持我。”
“我不相信你的判断。”
“你已经站到别人那边去了。”
这时候 manager 很容易出现一个本能反应：开始解释自己——我过去怎么支持过你，我替你争取过什么，我为什么没有偏见，这个绩效结果为什么并不是我个人决定的。
这些解释也许都是真的，但通常没什么帮助。因为一旦开始自证，讨论的主题已经从“这个绩效判断是否合理？”变成了“我是不是一个好 manager？”后者在当时的情绪状态下，基本不会有结果。而且 manager 一旦也进入防御状态，后面的沟通质量通常只会继续下降。
这时候更重要的是判断：双方是不是还在交换新的信息。 如果员工还在解释新的事实，可以继续听。如果双方只是重复自己的立场，沟通其实已经失效了。
六、沟通失效以后，及时停下来
我这次最后选择暂停沟通，原因很简单：对方已经明确表达他的看法不会改变。
这意味着在那个时间点，继续谈下去已经很难产生新的信息。如果继续，很可能只是员工不断解释为什么自己是对的，manager 不断解释为什么自己的判断合理，最后演变成一场谁也说服不了谁的争论。
我不认为绩效沟通的目标是让员工在会议结束前承认“你说得对”。所以这种时候，我通常会把双方的主要分歧重新总结一遍，然后停下来，等双方状态合适以后再继续。
暂停不是退让，更不等于改变结论。它只是承认一个很简单的事实：现在继续谈，已经没有收益了。 管理者不需要在一次 meeting 里解决所有问题，更没有必要通过争论证明自己。
七、严重分歧之后，及时留下记录
如果绩效沟通已经出现明显对立，特别是涉及对评价本身、manager 信任或者沟通过程的重大分歧，会后的书面记录非常重要。
我的习惯是尽量记录事实：讨论了什么；双方主要分歧是什么；员工表达了什么观点；哪些事情需要后续继续讨论；下一步是什么。
如果情况比较严重，也应该尽快同步上级，避免后续出现不同版本的信息。
这里我比较反对的一种写法是：“员工态度很差。”“员工非常 emotional。”“员工表现得不 Professional。”这些都是 manager 自己的评价。更有价值的是：对方具体说了什么；沟通进行到什么阶段；为什么决定暂停；接下来准备怎么处理。越是有冲突的时候，越应该少写判断，多写事实。
写在最后
绩效沟通本质上不是一场说服。尤其是在结果不符合员工预期的时候，双方完全可能基于相同的信息，最后仍然得到不同的判断。员工也完全可能听完你的解释以后，依然不同意。
这本身并不能说明绩效沟通失败。
对于 manager 来说，更重要的是几件事：结论是不是清楚；判断是不是有足够依据；员工有没有机会表达自己的观点；不同的输入有没有被合理考虑；以及下一步需要发生什么变化，有没有讲清楚。
管理者既不能因为员工不同意，就把绩效沟通变成事实审判；也不能因为自己掌握绩效决定权，就拒绝听取新的信息。最后仍然需要有人做判断，而这本来就是 manager 的工作。
听取不同的声音，接受信息永远不会完整，然后做出判断，并为这个判断负责。
很多管理工作，最后其实就是这么回事。
发表于 16 小时前
|
查看: 7|
回复: 0
