最近一段时间，又看到不少关于字节绩效的讨论。
有人拿到 I 之后，很快就进入了离职沟通，据说也没有经历传统意义上的 PIP（Performance Improvement Plan，绩效改进计划）；也有人发现，公司明明出台了政策，说内部活水不再硬性要求 M+，但真正去聊新团队时，不少业务还是明显更偏好 M+ 甚至更高绩效的人。
过去一年，从绩效标准的重新划分、调薪和年终激励的变化，再到最近把“字节范”和领导力原则进一步纳入综合绩效，一连串变化叠加在一起，给我的感觉越来越微妙：
这套系统似乎越来越不像是在回答“你过去工作做得怎么样”，而是在回答“组织下一步还愿不愿意继续把资源放在你身上”。
我以前也在字节待过不短的时间，也带过研发团队，自己做过绩效，也参与过不少绩效讨论，所以对这套体系的实际运转并不算陌生。我本人并不反对绩效分化。公司当然需要识别高绩效员工，也需要优化长期不能胜任岗位的人。如果所有人永远都是“表现良好”，那绩效考核最后确实只剩下一场耗时巨大的集体表演。
既然这个绩效结果用来衡量你的工作表现，同时也决定你的奖金、期权、晋升、转岗和去留，那么这套标准就需要客观，要不然如何能服众？
考核规则的变化
2025 年下半年，字节调整了绩效标准，明确提高 M 的占比，降低 M+ 的占比，同时进一步区分 M- 和 I。
当时公开报道中的解释很清楚：
- M 是符合岗位预期；
- M- 是略低于预期，需要改进，但并不意味着淘汰；
- I 则代表低于岗位预期，不能很好履行角色职责，需要调整或者离职。
公司随后还专门在 All Hands 上解释，希望弱化员工对于长期拿不到 M+ 的焦虑。晋升提名从过去需要连续两次 M+，调整为一次 M+ 即可；内部活水也不再要求必须达到 M+。
从当时的调整来看，传递的信息其实很积极：让 M 回归“正常表现”，减少无效内卷。这套逻辑本身，我其实挺认同。
到了 2025 年底，薪酬体系也做了一轮明显调整。根据公开报道，全年绩效奖金投入比上一周期增加 35%，调薪投入提高到上一周期的 1.5 倍，同时提高各职级薪酬总包上下限。从信息的表面看，员工的薪酬是有所提升的。但是值得注意的是：钱怎么分，以及什么东西越来越能够决定这些钱分给谁。
到了 2026 年，新的半年绩效规则公布。综合绩效 E 及以上员工的半年激励，计算基数从月薪变成月总包，但发放形式从过去的 100% 现金，调整成了 25% 现金加 75% 绩效期权或 RSU，并按月归属。
与此同时，还有一个我认为影响更深远的变化：
“字节范”和领导力原则，可以作为综合绩效上调或者下调的依据。
就在这里，整个绩效系统的性质，其实已经开始发生变化了。
价值观可以成为底线，但不应该变成人格测试
我一直认为企业需要文化。公司规模大了，不可能所有事情都靠流程规定，一定需要一些大家共同认可的工作原则。比如“坦诚清晰”“多元兼容”，单独看，谁都不会反对。问题在于：
文化原则和绩效评分，完全是两回事。
拿“坦诚清晰”来说。什么叫坦诚？有人习惯在几十个人的会议上直接 Challenge；有人习惯先私下把代码、文档和上下文弄清楚，确保自己没有理解错事实，再提出不同意见；还有的人天生内向，不喜欢高频表达，但在 Design Review、Code Review、风险升级和关键技术决策上，该指出的问题一个都不会少。
这三种人，到底谁更“坦诚清晰”？我自己带研发团队的时候，并不会把“说得多”“Visibility 高”“经常 Challenge”这些东西和坦诚清晰画等号。一个工程师有没有及时暴露风险，有没有故意隐藏信息，有没有把自己的技术判断说清楚，有没有甩锅，这些是可以观察的工作行为。但一个人是不是外向，是不是喜欢公开表达，本质上是个人工作风格。
公司可以要求行为，但不应该要求人格。
如果一个评价体系最后事实上更加奖励外向、主动表达、擅长公开 Challenge 的员工，那么它甚至会和“多元兼容”产生一定冲突。一方面，公司告诉大家：欣赏个体多样性。
另一方面，绩效却在暗示：但你最好用我们更容易识别的“标准姿势”表现出来。
同时，价值观的评估高度依赖于评估者的主观判断，这个时候，他们以为自己在评估员工，实际上评分结果会混入自己的评价尺度、偏好和判断倾向。所以当“价值观”从 Development Feedback 变成一个可以直接上下调综合绩效的变量时，公司反而应该对证据标准卡得更严。
否则很容易从：
“这个人存在具体、反复出现的协作问题”
逐渐变成：
“我觉得他不够坦诚。”
再变成：
“我感觉他的字节范不够好。”
最后大家开始研究的，就不是怎么把事情做好，而是怎么避免别人觉得自己“不够字节范”。
这大概是任何企业文化体系最不愿意看到的结果。
M 是符合预期，真的没有问题吗？
2025 年那次改革，一个非常重要的目标，就是告诉员工：
M（Meets Expectations）没有问题。
甚至公司还降低了 M+ 的比例，希望大家不要为了 M+ 不断内卷。
从制度设计上看，这当然是合理的。但任何制度最后看的都不是文档怎么写，而是 Incentive（激励机制）怎么运转。
比如内部活水。公开规则已经明确，活水不再要求 M+，而且确实有 M- 员工成功转岗。但在实际上，绩效依然会成为目标团队很重要的隐性筛选信号。这就产生了一个典型的 Shadow Policy。对于一个团队的 leader 面对转岗候选人，一个合理的想法自然是：“既然候选人池子里有 M+ 及以上，我为什么还要接受 M？”
问题在于，当所有人都这么做的时候，公司希望通过“提高 M 占比”来降低内卷的设计，很可能被实际情况重新抵消掉。最后大家还是得争 M+，否则晋升慢一点，奖金少一点，转岗也难一点。
那个争议最大的 I
最近我也听到一些个案：
员工拿到 I 之后，很快就进入了离职沟通，有些甚至没有经历大家通常理解的完整 PIP 流程。虽然可能是个案，但它为什么会引起这么大的讨论，其实并不难理解。
因为 2025 年绩效改革本身已经把 I 定义成了“不能很好履行岗位职责，需要调整或离职”。
如果未来低绩效识别越来越严格，同时绩效结果又越来越直接地进入退出流程，那么员工自然会把 I 理解成一种非常明确的 Exit Signal（退出信号）。
这里还有一个容易混淆的问题。PIP 本身并不是法律强制要求。
在加州，根据 California Labor Code - §2922，无固定期限的 hiring 是 at will 的。雇主可以随时以任何合法的理由（包括绩效差、公司重组，甚至没有任何明确理由）解雇员工，且不需要提前通知。员工同样可以随时以任何理由辞职，不需要提前通知。
但是在中国，如果公司依据《劳动合同法》第四十条，以“不能胜任工作”为由进行单方解除，那么法律要求的并不是“打了一个低绩效就可以解除”，而是需要经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任之后，才可以按照相应程序解除劳动合同。最高人民法院指导案例 18 号也明确指出：员工在绩效考核中处于末位，并不等同于法律意义上的“不能胜任工作”。换句话说，一个内部绩效等级，和一个员工是否真正不具备履行岗位职责的能力，本来就不应该被简单画等号。
当然，如果公司和员工进行的是协商解除，那是另外一种法律关系。
在这里我想讨论的，也不是某一个具体案例是否合法。而是：如果这个边界越来越模糊，绩效系统就会开始承担它原本并不擅长承担的事情。
是变相裁员，还是人才密度优化？
很多人看到最近的一些案例之后，第一反应是：这是不是在通过绩效变相裁员？
我觉得现在还很难下这个结论。如果要证明绩效正在承担某种裁员指标，至少需要看到几个关键数据：
- I 的实际比例有没有明显变化；
- 低绩效员工之后的离职率是多少；
- 各业务的 HC 是否在收缩；
- 人员离开以后，岗位是否还会 Backfill。
这些数据目前在公开渠道里都很难找到。但这并不意味着最近的变化没有值得关注的地方。
绩效本来就不只是用来发奖金的。它一直都会影响晋升、调薪、人才流动，某种程度上也会影响人员退出。绩效结果似乎正在越来越多的组织决策中承担更高的权重。
前面提到的几个变化，其实可以串起来看：
绩效决定奖金和期权，影响晋升；内部转岗过程中，绩效又可能成为重要的筛选信号；到了 I 这一档，它和人员调整、甚至退出之间的联系又更加直接。
也就是说，绩效并没有突然变成一个新的工具，而是它在整个人才管理体系里的作用正在被进一步放大。
从公司的角度看，这其实很好理解。
一家公司希望提高人才密度，把更多资源投入高绩效员工，同时更快识别长期表现不符合预期的人，本身是一种很正常的 Workforce Optimization（劳动力优化）。公司当然有各种理由去做这件事，但是当绩效结果被越来越多地用于奖金、晋升、流动和退出这些高影响决策时，对绩效体系本身可靠性的要求也应该同步提高。
如果一套评价体系里仍然存在大量依赖主管判断的因素，甚至把价值观这样本身就比较难量化的维度纳入综合绩效，那么它可以承载多大的决策权，就值得重新思考。因为误判一个人的奖金，和误判一个人的去留，代价完全不一样。
所以组织在不断提高绩效结果的重要性时，需要同时提高这套评价体系的客观性、证据标准和可预测性。
如果没有，那么绩效承担的事情越多，评价中的主观偏差被放大的后果也就越严重。
标准可以高，但不能越来越模糊
我从来不反对公司淘汰真正不胜任岗位的人，也不认为所有员工都应该获得一样的回报。因为一个好的绩效系统，本来就不应该让员工躺平。它应该能够区分贡献，也应该能够告诉一个人：你的工作哪里没有达到要求。
但一个好的绩效系统，必须具备足够高的可预测性。做得好，为什么好。做得不好，哪里不好。需要改进，具体改什么。什么行为会影响评价，什么只是个人风格。如果是价值观问题，要能够对应到清晰、可观察、反复出现的行为证据，而不是一句：
“感觉你 Owner 意识不足。”
如果 M 真的是符合预期，那公司的内部活水、晋升体系和 leaders，就应该共同维护这个定义，而不是嘴上告诉员工 M 很正常，实际每一个重要机会又都优先寻找 M+。
如果一个员工真的拿到了 I，除非涉及严重违纪，也应该让这个人清楚：
为什么是 I，证据是什么，过去是否收到过一致的反馈，以及有没有合理的改善或调整机会。
因为绩效管理最重要的东西，其实从来都不是那个字母。而是员工是否相信这套系统是公平、稳定、可预测的。
一旦大家开始觉得，评价标准可以不断变化，价值观可以被用来解释很多事情，M 名义上是“符合预期”，但在实际机会分配中并不完全如此，而低绩效又越来越直接地和退出挂钩，那么员工自然会调整自己的行为。
这个时候，最理性的行为就不会是承担更大的风险、主动创新或者坦诚暴露问题，而是尽量避免让自己成为那个“有争议的人”：
- 保护自己，少做少错；
- 步步留痕，控制风险；
- 经营 Visibility；
- 避开那些短期看不到结果、长期却真正有价值的硬骨头。
当越来越多人开始这样优化自己的行为时，公司最后得到的未必是更高的人才密度，反而可能是一群越来越擅长“优化绩效”的人。
如果一家公司希望员工接受越来越大的绩效差异，就应该同时提供越来越清晰、越来越可信的评价机制。否则有一天，当大家坐在沟通绩效结果时，脑子里想的已经不再是：
我这一年到底做得怎么样？
而是：
组织下一步，准备怎么处理我？
到了那个时候，绩效，就已经不再只是绩效了。
对大多数人来说，绩效从来不只是那个字母。它牵动着奖金、期权、转岗机会，也暗暗影响着一个人接下来在组织里的位置和节奏。欢迎在云栈社区继续聊聊你对绩效调整的看法：你更愿意接受一个稳定可预期的 M，还是愿意去争一个越来越稀缺的 M+？
发表于 前天 20:00
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