“与怪物战斗者，须谨防自己也变成怪物；当你凝视深渊时，深渊也在凝视你。”
当任何一家巨头在垂直领域建立起绝对的市场优势时，都会面临尼采在《善恶的彼岸》中所写下的困境。一旦在市场份额中占据支配地位，企业原本看似微小的问题都会随着规模的扩张而被放大。
这不仅是“屠龙者终成恶龙”的寓言，更意味着这家公司已经演变为行业的基础设施，其行为直接关系到整个生态参与者的兴衰，有时需要更高维度的监管力量来介入规范。
日前，国家有关部门对携程集团涉嫌滥用市场支配地位实施垄断行为立案调查。据《经济观察报》引述接近监管部门人士的消息，此次反垄断调查的范围并不局限于携程，还包括其他多家互联网平台。
携程的市场地位并非一日之功，而是强网络效应、行业特性和历史发展轨迹共同作用的结果。如果将其比作一骑绝尘的领跑者，那么这场调查或将起到收缰勒马、校准方向的作用。
“整合大师”
“单打独斗的时代结束了，只有融入巨头生态才能活下来。”2017年，在同程与艺龙合并后，同程网创始人吴志祥曾如此感慨。他清醒地认识到，酒旅行业极具挑战，需要不断整合资源才能形成合力。
回顾OTA行业过去二十多年的发展，几乎就是一部持续的整合史。携程能够成长为巨头，部分原因正是吃到了行业整合的红利。
千禧年初，成立仅一年多的携程便开启了整合之路，收购了当时国内最大的电话订房中心“现代运通”。两年后，又将北京最大的散客票务公司“海岸航空”收入囊中，由此搭建起酒店与机票这两大基础服务板块。
在第一个十年里，OTA行业尚无激烈的同业竞争，携程的整合多是从业务协同的角度出发。进入第二个十年，移动互联网彻底重构了人与信息、商品及服务的连接方式。
在BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）主导的格局下，同程、艺龙、去哪儿等后起之秀不再需要像早期的携程那样，按照“鼠标+水泥”的笨办法构建业务。此时的OTA竞争，更像是一场背后站着互联网巨头的“代理人战争”。
当各方资源消耗殆尽，背后的资本失去耐心时，博弈的转折点到来。携程先后入股同程，并推动与去哪儿网合并，完成了OTA行业迄今为止最重要的一次整合。经此一役，携程真正坐稳了行业龙头的交椅。
然而，即便完成了整合，携程在上一个十年也未能一手遮天。一个跨界而来的新巨头——美团酒旅，凭借发现并占领了两块“无主之地”，开始了快速扩张。
第一块是携程难以兼容的低星酒店市场，这受制于其BD（商务拓展）团队的模式。以ADR（已售客房平均房价）500元为标准计算，一名BD人员维护的酒店极限约为100家。长期以来，携程只能维持约千人的BD团队规模。酒店ADR直接决定了BD的覆盖范围和效率，导致其无法有效触及低星酒店。
美团则精准地看到了携程覆盖不到的、投资回报率（ROI）较弱的边缘市场，并在成本端进行了极致优化。它没有引入成熟的昂贵BD，而是从其他部门抽调新人进行培养，平均月薪控制在6000元左右。同时，通过加大中台信息化投入，显著降低了运营成本，拓展了服务半径。一名美团BD最高可覆盖1000家酒店，并能跨城市作业。
第二块是当时利润微薄、市场尚小的本地游与周边游业务。短出行半径和短行程天数，使得消费行为高度本地化，“酒店+餐饮+景点”的组合无论打包还是拆分，都能被美团的本地生活生态无缝承接。此外，这类需求更具即时性和冲动性，追求性价比，其供应链由分散、非标准化的中小酒店、民宿和本地景区构成。
最初，美团与携程因商业模式迥异而泾渭分明。但随着酒店行业景气度下滑，两者间的竞争变得日益尖锐。过去几年，高星酒店为拓宽客源，不断拓展渠道，美团与携程在高星领域的博弈加剧。近一年来，各平台对价格愈发敏感，BD的沟通与谈判任务陡增。
与此同时，抖音、京东、小红书等更多跨界巨头的涌入，让整个行业变得更加躁动不安。
在这一系列变化中，携程依然保持了收入和利润的增长。其本质在于过去25年积累的“飞轮效应”：汇聚了海量的酒店、航司、景区等供应商与用户，形成了“供应商越多-用户越多-供应商更愿意入驻”的正向循环。头部平台天然更容易产生马太效应，强者恒强。
从缝缝补补，到整体增长
由于OTA行业链条长、供给分散，与其陷入外部混战，不如深耕内部，整合与优化供给端。
携程对供应链的整合主要沿着两条路径展开：一是通过资本注入为行业提供“活水”，同时获取优质资源；二是探索新的合作模式，以做大整个价值链。
早在2009年，携程投资如家酒店，首次深度绑定经济型连锁酒店，掌握了核心房源。一年后，其投资汉庭酒店，布局中端市场。而2018年后入股首旅如家、华住、锦江等，目的则转向建立直连体系，减少中间代理环节，提升效率。
出于合规性考量，携程后续对供给侧的投资更多地转向了技术合作与流量分成模式，酒店方的经营自主权得以保留。
即便是面临特殊时期的挑战，携程的动作也主要集中在资金与流量支持层面。例如，联合创始人梁建章亲自下场进行“BOSS直播”，推广高星酒店与度假套餐。考虑到供给侧现金流紧张，平台上线了“免费退改政策”，虽然在短期内增加了平台的垫资压力，但极大缓解了用户的下单焦虑，间接维护了供应链的订单稳定性。
然而，这类举措只能解一时之困。2023年5月的一次契机，促使携程从“缝缝补补”的救急策略，转向通过标准化手段寻求行业的整体增长。
那年五一假期，携程所有产品线的业务总量同比暴增11倍。经历了长期收缩的行业惯性，骤然释放的需求让供给侧措手不及：团队游找不到合格导游、酒店服务尚未完全恢复、各地租车乱象频出……供给的短缺无力承接喷涌的需求，也给携程平台的服务稳定性带来了巨大冲击。
“如何在多点突发状况下保持服务稳定性，为旅游行业留住最优秀的人才火种？如何在困境中反思行业，修炼内功，在复苏后的新纪元里，履约更规范、服务更完善、体验更优质、口碑更正面。”一位携程高管在事后总结时指出，行业需要一套系统性的解决方案来培养和留住人才，确保服务质量。
当年5月底，携程迅速上线了自营服务SOP（标准作业程序），对导游服务、行程安排、用车、酒店用餐等70多个行中环节制定了详细的履约标准。并通过“旅行足迹”功能将行程可视化，使得每一个用户订单、每一段行程都可回溯、可复查。
携程开始尝试将自身积累的行业经验、数据与技术能力，结合物联网终端等技术辅助手段，输出给供给侧，以解决行业缺乏统一执行标准、服务质量参差不齐的痼疾。
由于携程已经完成了一部分供给侧的整合与直连，这套标准得以率先在其自营业务上落地。若在外部供应商中强行推广，则极易引发平台与商家之间的矛盾。
从整合资源到建立SOP，携程在最近两年进一步将目光投向了技术驱动。例如2025年推出的旅游平台3.0，主要聚焦于两件事：一是利用AI技术继续深化供给侧改造，并将标准化流程推进到司机、导游等更细的环节；二是为供应链伙伴提供更高效的营销赋能。
在经历了约两年的供给侧标准化建设后，前期的投入开始显现价值。据了解，携程的AI驱动“智能引擎3.0”已实现规模化应用，通过新的流量模型为商家带来超过10%的订单增长，其核心合作伙伴的GMV增速跑赢大盘38%。这意味着，携程的战略重心已从此前建立规则转向为生态伙伴提效增收。
当携程的生态赋能能力越来越强时，它也越需要清醒地认知自身的边界。
携程还应做得更多
虽然携程做得越来越多，在推出SOP和司导平台后管理得也越来越细，但供应链上的商家在受到各种服务标准约束时，难免会产生情绪与不解。
从商家视角看，行业从非标准化走向标准化是大势所趋。即便携程不做，其他平台也会推动。因为对于越来越理性的消费者而言，他们无法忍受“货不对板”的服务体验。
对于整个OTA行业而言，无论是平台还是商家，眼下更应该思考的是如何抓住行业发展机遇，避免陷入恶性内卷，共同把市场蛋糕做大。只有当行业在规范、健康的轨道上运行，整体的生意机会增多，才是所有参与者最紧要的事。
而逃脱内卷泥潭的唯一有效手段，往往是技术创新。眼下，正是一次关键的契机。
日前，携程在2026旅游全球合作伙伴大会上披露，新上线的“CTRIPS融合模型”在跟团游场景中，已为合作伙伴带来超10%的订单增长。该模型将流量分配逻辑透明化，商家可通过优化具体因子来自主提升曝光。
而作为人力提效工具，AI双态导购系统承担了80%的售前咨询工作，能有效推荐商品并精准解答问题，显著释放了合作伙伴客服的人力，使其能更专注于高价值的成交环节。
由此可见，OTA行业的增长逻辑，历经了早期的行业整合、中期的标准建立，以及持续不断的竞争洗礼后，正在进入一个崭新的阶段。AI技术开始在各个业务环节扎实落地，切实发挥着降本增效的核心作用。
从这个角度审视，此次反垄断调查为携程乃至整个OTA行业敲响了一记警钟：不应在存量市场中无限内耗，而应致力于从技术创新中寻找增量。
无论如何，2026年都是一个崭新的开局。对于携程而言，这也是一个躬身入局、重新引领行业焕发新貌的契机。技术的深化应用，尤其是AI与数据能力的释放，或将成为破局的关键。对这一趋势的深入探讨，欢迎关注云栈社区的技术商业板块，获取更多前沿分析。
发表于 15 小时前
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