“蔚来最核心的任务就是要在今年四季度实现盈利。” 2025年，蔚来创始人李斌多次公开表示，公司要在当年最后一个季度实现盈利。
随着蔚来最新财报的面世，这位“被全网教如何做CEO”的男人，终于兑现了他的承诺。
3月10日，蔚来发布2025年四季度及全年财报。数据显示，蔚来全年总营收达874.9亿元，全年交付量达32.6万辆，毛利总额更是同比增长83.5%，达119.2亿元，以上三个数据皆创历史新高。
四季度总营收达346.5亿元，同比增长75.9%；交付量达12.4万辆，同比增长71.7%；毛利总额为60.7亿元，同比增长163.1%，以上三个数据，同样也是历史新高。
最为关键的是，蔚来四季度经调整经营利润为12.5亿元，首次实现季度盈利。过去，外界曾有人断言2025年是蔚来的“诺曼底时刻”。好在，这一次蔚来实现了它的承诺，挽回了自己在资本市场的信誉。
蔚来实现季度盈利，对外界来说可能只是看个热闹，而对于内部的一线销售与工程师来说，则有着苦尽甘来的别样滋味。
重庆某蔚来fellow（销售）告诉我们，在过去很长一段时间，消费者对蔚来的质疑声都不绝于耳，包括“蔚来是不是要垮了，听说亏了1000多个亿”、“买了你们的车，企业垮了怎么办”等等。
“我们想要去解释，但大部分用户都没有这个耐心去听你解释。” 这位fellow无奈地说道。在去年8月的蔚来内部沟通上，李斌也提到：“现在有30-40%的潜在用户不买蔚来的车，原因就是在害怕公司会倒闭。”
好在，随着盈利转正消息传来，fellow也减少了很多向用户解释的成本。
类似的例子还发生在蔚来的能源商务夏先生身上。他告诉我们，过去常有合作伙伴担心地问他，蔚来是不是快倒闭了，在他们场地建的换电站能不能正常运营下去。他也只能以最直接的方式解释：一个换电站近四五百万的东西都在那了，要是蔚来真倒闭了，你就把换电站拆着卖都能回本。
“蔚来季度盈利消息一公布，我第一反应就是去年没白干。然后，我就想告诉那些合作伙伴，蔚来站起来了！” 夏先生略带兴奋地说道。
蔚来“站”起来的原因之一，在于2025年第四季度旗下汽车销量的持续增长。
从公开数据来看，蔚来第四季度终端销量达10.1万辆，同比增长32.9%，环比增长33.4%。公司旗下的多个品牌在2025年第四季度都有着不错的销量增长，尤其是蔚来品牌和firefly萤火虫品牌。
其中，在去年9月末正式上市的全新蔚来ES8更是成为销量增长的核心引擎。从去年10月至12月，蔚来ES8销量分别为0.7万、1.1万、2.2万，四季度ES8销量占蔚来总销量的33%。随着产能的进一步释放，在今年1月份蔚来集团2.7万总销量中，ES8贡献了65.2%的销量。
“ES8刚刚发布的那几天，门店根本忙不过来。客流量是平时的几倍。正常情况下，每日客流量大概就几十人，那段时期直接破百。” “试驾全天都是满的，不提前预约根本排不上。” 几位蔚来fellow都提到新车上市带来的巨大流量。
其中一位fellow说道：“年初还觉得斌哥说公司要盈利转正的话像画饼，新款ES8一出，立马觉得季度盈利目标好像可以实现。”
新款ES8的热卖，也助力了蔚来的汽车毛利率优化。最新财报数据显示，蔚来第四季度整车毛利率达18.1%，同比增长5个百分点，环比增长3.4个百分点。李斌曾在去年三季度财报电话会上提到，“全新ES8的毛利率将超过20%”。高毛利率车型成为销量主力，自然优化了蔚来整个汽车毛利率。
但有组数据值得注意，即便第四季度新款ES8销量占比蔚来总销量高达四成，蔚来的单车平均售价仍维持在25.3万元，仅较去年同期的24万元小幅提升。可以看出，ES8销量占比虽大，但并未带来卖车单价的大幅提升。
在单车平均售价同比温和上涨的情况下，毛利率的优化除了销量上涨带来的规模效应，蔚来全面的降本增效措施发挥了巨大作用。数据显示，四季度蔚来研发费用为20亿元，同比下降44.3%，环比下降15.3%。销售、一般及行政费用为35亿元，同比下降27.5%，环比下降15.5%。
而两项费用的降低，蔚来财报中用了一个共同的解释——组织优化带来的成本下降。而这个“组织优化”，最绕不开的就是蔚来推行的CBU（Cell Business Unit，基本经营单元）变革。
早在2023年下半年，李斌就开始着手组织变革。2024年1月1日，李斌发布全员信，宣告变革正式开始。直到2025年年初，多家媒体开始报道蔚来全面落地CBU经营机制的消息。
蔚来CBU变革要做的就是把“大锅饭”变成“自负盈亏”。具体而言就是每个部门、每个项目都要独立详细核算ROI（投资回报率），对于在12个月内无法达到预期ROI的项目就直接砍掉。
“每一辆车、每一块电池、每场活动、每个研发项目、每一个电机，我们都要把帐算清楚。每一个经营报表都要有人负责，这就是全员经营意识。” 李斌如此解释CBU机制，“以前是预算制，现在更看重回报。”
而对于工程师李权（化名）而言，CBU落地是蔚来裁撤冗员以节省成本的重要手段，也是“帮助公司找到那些真正赚钱业务的重要过程”。
在去年6月，李权参与了乐道品牌某车型的改款与换代。在CBU机制下，这些项目都需要分别计算投入产出比。
“我当时发现，无论怎么测算，我这几个项目都是亏损的，根本不能立项。” 李权说道，“我擅长的是用户体验、市场洞察，而现在需要花大量精力去考虑成本的事情。”
据他回忆，当时他花了几个月的时间想尽办法开源节流，终于砍掉了近三千万元左右的投入费用。李权提到，对于很多纯成本部门来说，都希望把自己的投入费用和工作量挂靠在整车产品体验项目里。“而其中就会暴露，哪些成本过高了。”
李权举了个例子。在乐道某车型改款中，配置上升级了后排座椅通风、屏幕防蓝光功能等，而这几项升级光测试费居然需要千万左右。“击穿到了这一层，很容易发现这部分费用投入是过高了。夸张地说，当数字架构部门（DA）把这部分费用加进整车项目里，多少有点‘巧立名目’想要掩盖其人效过低的事实。领导层很快就意识到这个部门人力成本过高，存在冗员情况。” 最终结果就是推动蔚来和乐道数字架构团队的整合和裁员。
在李权看来，蔚来的同事都很优秀，但是过去公司在人力需求曲线上发生了误判，导致了组织错乱、人员冗余。他时常感觉到一件事有三个部门在同时负责，导致人效并不高。“虽然这么说很残酷，但对于蔚来来说，精简部门和裁撤冗余是实现其阶段性盈利的重要一步。”
在CBU机制变革下，夏先生所在的地区能源商务部门也开始考虑投入产出比，重新审视过去的合同中费用过高及不合理的地方。据夏先生透露，过去的一年，在他们的努力下，多个换电站租金下调、个别店面度电加成减免，一年省下了十来万元。
“你不要小瞧这十来万，公司以亿为单位盈利的背后，也需要我们各个区域这样一点点省下来。” 夏先生解释道。
这背后就是李斌在蔚来内部提到的 “一百万倍成本思维” ，即要求所有员工在考虑成本支出时，都要将其乘以一百万倍来审视其合理性。“如果一辆车能节省100块钱，那么乘以一百万倍，就是节省了一个亿。”
当然，一线销售岗位同样面临着CBU机制的洗礼。蔚来上海某门店fellow主管告诉我们，过去公司是以整体销售目标为基准，向门店分配任务量后，由店长根据实际情况为销售人员制定个性化月度指标。而升级后的考核机制，直接由公司依据销售人员的职级设定任务要求。换句话说，每个人开始为自己的ROI负责，不能吃“大锅饭”了。
另一位河南的蔚来fellow提到，蔚来销售有着明确的业绩考核标准，也叫CIP机制，业绩达不成需要签署能力改进计划，再达不成就要降薪或者离职。“我觉得蔚来实现季度盈利，离不开CIP机制对一线销售员工的高压管理。” 通过CIP机制，蔚来筛选出了一批有能力的销售团队，同时通过优化人员结构节省了大量的费用投入。
“过去，蔚来在过富裕日子。蔚来的产品、服务、销售能力都很好，但是这里面投入了太多的费用，导致迟迟不见盈利。此外，蔚来把路铺得太宽了。换电、手机、芯片等高投入，都是亲力亲为。” 李权用休克疗法来形容目前蔚来的CBU变革，“在当前，我觉得这种‘休克疗法’是正确的选择。是把过去对人力需求曲线的误判纠回正轨，把冗余的部分精简成尖刀部队。”
所谓“休克疗法”指的是，通过短时间内承受的巨大阵痛，比如降薪裁员、组织震荡等，来迅速扭转成本高企、组织臃肿的问题，以实现企业长期健康运营。
在去年蔚来CBU变革推动期间，在一系列降本增效的措施严格执行下，李权就敏锐地察觉到公司最后一个季度盈利的可能性，并积极选择公司提供的“工资换股票”方案。李权在低位购入的蔚来股票，也打了个漂亮的翻身仗，在近期实现翻番。
不过需要注意的是，蔚来此次实现的季度盈利，并不意味着高枕无忧。
首先，销量增长背后是单一车型贡献了大部分销量，短期内能显著提振整体营收和毛利。然而，这也意味着当期业绩对ES8的依赖度较高，未来如何确保该车型周期的持久力，并推动其他车型的均衡发展，对于蔚来而言是个考验。
众所周知，蔚来“5566”车型（ET5、ET5T、EC6、ES6）一直是蔚来的主要跑量车型。而李斌在去年媒体沟通会上披露，“5566”车型在2026年并没有换代计划。在主力车型没有换代出新的情况下，谁还能与ES8一起扛起销量大旗呢？蔚来官方提到，今年会推出乐道L80、蔚来ES9和蔚来ES7三款新车。
乐道L80大致定位为L90的大五座版，后者在正式发售短短六个月后，从月销过万辆跌至月销1502辆。或许锚定在20-25万售价区间的乐道L80，能够避免步入L90市场热度快速消退的后尘，但下探售价可能对蔚来的整体盈利水平带来新的压力。
定位更高端的ES9在利润方面或许压力较小，但其较高的定价门槛，也决定了它难以成为品牌旗下的走量车型。蔚来ES7在三者中有望脱颖而出，被外界猜测为“5座版ES8”的ES7基于蔚来NT3.0平台打造，价格则被外界预测可能低于40万。种种目前已知线索下，ES7有可能成为蔚来新的销冠。只不过，ES7预计在今年第三季度上市，前两个季度蔚来销量仍要靠ES8支撑。
其次，通过“节流”确实为蔚来赢来了宝贵的喘息之机，但其可持续性仍面临考验。尤其需要警惕的是，若过度聚焦成本把控，可能会导致产品推陈出新时间缓慢、忽视对创新性研发的投入。
产品推陈出新节奏缓慢这个问题，其实在具体车型已有体现。正如前文所说，新产品由于投入产出比的问题，其改款项目迟迟无法立项，前后耽误了近几个月的时间。而这并非个例，蔚来之前的两大销量担当ES6、ET5T，也已确认在2026年不会升级到第三代平台，而现款已提供选装半价及现金折扣等大幅优惠，就是研发投入缩减，产品节奏放缓带来的连锁反应。
以及正如前文所说，在蔚来CBU变革过程中，各个项目如果无法在12个月内达到预期ROI就会被直接砍掉。然而，基于李权多年的行业经验，汽车研发本身周期漫长，许多小型研发项目从投入到产生回报往往需要更长的时间，难以在如此短的时限内满足ROI要求。因此，这些项目几乎注定走向“被砍掉”的结局。汽车行业的核心竞争力依赖于长期技术积累和前瞻性研发，长期推行短期ROI考核，可能会导致团队倾向于风险低、见效快的修补型项目，而避开周期长的核心技术探索。此外，频繁项目终止还会打击团队士气与稳定性，导致核心人才流失。
此外，“目前当家花旦新款ES8的新车发布会，让大家最为兴奋和激动的是最后的新车BaaS方案的价格，说明新车在创新点上是不够的。” 李权惋惜地说道，“回想首款ES8发布时，创造了很多行业首发的，比如行业首个充换电服务、首次采用全铝车身架构等等。而现在我们居然花费了大量时间去讨论新车的细枝末节，这可能是市场和用户回归理性，以及汽车行业技术进步放缓，双重作用下的必然结果。”
所以，或许CBU只是一个推动蔚来走向盈利的工具，而下一个阶段，蔚来需要找到更合适下一阶段的发展与管理策略。
毕竟，对于一家志在长远的科技公司而言，盈利只是一个新的开始。
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