对于很多电脑玩家而言，技嘉（GIGABYTE）是组装清单上熟悉的名字。但你可能不知道，这个以主板和显卡闻名的品牌，如今已是全球仅有的两家能够大规模供应AI服务器的厂商之一，与美国的Supermicro（美超微）齐名。当外资对此表现出浓厚兴趣时，连技嘉董事长叶培城都感到意外。
其实，技嘉早在2000年就开始了服务器领域的布局。从长达8到10年的投入期，到如今AI服务器业务占比超过公司总营收的65%，这家即将在2026年迎来40周年的公司，完成了一次深刻的转型。这并非偶然的运气，而是其核心能力——少量多样、快速客制化——在AI时代迎来的必然爆发。
研发优先、产品第一，以主板为核心持续创新
Q：创业时为什么选择做主板？
A：包括我在内，五位创办人都是硬件工程师出身。选择主板，是挑熟悉、有把握的领域。我们了解主板的技术门槛，知道怎么做到跟别人不一样。当然，今天我们已不仅做主板，显卡、服务器甚至完整系统都有了。
技嘉从第一天起就坚持研发和品牌。我们始终对干部强调：技术第一、产品优先。一定是产品做好了，才去讲故事、做营销。产品不够好、不完整，编再多故事客户也不会买单。
Q：技术上有哪些突破？
A：在主板方面，最著名的是1999年的Dual BIOS（双BIOS）。当时CIH病毒猖獗，会损坏BIOS导致电脑无法开机。我们做出了全球第一款Dual BIOS主板，一个坏了还有备份，这项技术沿用至今。另一个是2006年，当行业普遍使用电解电容时，我们坚持采用全固态电容。虽然成本更高，但稳定性大幅提升，这个决定让我们在高端市场站稳了脚跟。
主板是成熟产品，多数人想的是降低成本、卖得更便宜，很少会主动堆叠技术和成本。但我们一直在思考如何让它更好。提出Dual BIOS时，成本增加了，防护更完善了，我们却没有立刻涨价。等产品受到市场欢迎后，后续版本才进行价格调整。
团队的能力是逐步堆叠起来的。主板是根本，就像航空母舰，在此之上扩展出显卡。虽然如今显卡的营收规模已超过主板，但主板仍是整个系统的关键。将主板的设计和制造概念移植到服务器领域也是如此，先以服务器板卡为基础，真正做成完整的系统解决方案，则是在这一波AI浪潮中实现的。
Q：产业竞争激烈，如何确立公司定位？
A：技嘉不是资源无限的公司，我们必须清楚自己的底牌，善用资源，明确能做什么、不做什么。大规模生产对我们压力较大，竞争也更激烈，这与我们擅长的领域有所差异。我们的核心竞争力是少量多样。
与别人比拼规模存在风险，但我们愿意投入前期的新技术、新产品。我们擅长研发，能够为客户提供深度客制化服务，走一条自己认为更有机会的路。进入AI时代，这种能力变得尤为重要。客户需求千差万别，不再是给个标准品就能满足，他们需要从硬件、软件到服务的全套解决方案。
我们现在已经转型为系统服务供应商。当客户选定场地准备建立数据中心时，会第一时间找我们规划，从场地布置、电力供应、散热设计，到产品安装和后续维护，提供一条龙服务。这与传统的单一硬件销售模式已大不相同。我们当前的定位是：当客户需要少量多样的AI服务器解决方案时，第一个想到的品牌就是技嘉。
看见机会，敢于投资，以获利事业押注潜力商机
Q：何时开始投入服务器事业？
A：我们在2000年成立了网络事业单位，专攻服务器，并找来英特尔出身的李宜泰（现任总经理）从零组建团队。前面8到10年都在亏损，但额度不大，一年几千万新台币，最多不超过一亿。
在产业演进中，随时都能看到机会，但能否当下就看准，我不敢说有绝对把握。我们会先判断长期是否应该投资，也要看是否投得起。好在技嘉在PC和渠道业务上获利稳定，我认为我们有能力培养这个新事业。
另一个关键与我们接触的客户类型有关。我们做过许多尝试，PC业务曾为IBM、联想代工，服务器也曾为Google代工。但当这些公司的需求量达到一定规模，开始追求极致成本时，就不是我们的强项了。我们服务器早期的客户散布全球，可能一个客户一年只买3到5台，其他厂商不愿做也不擅长。但我们在PC时代就擅长这种生意，与全球各地的SI（系统整合商）合作。一个客户买得不多，但如果有几百个这样的客户，总量就非常可观。
到了AI时代，这些早期布局迎来了爆发。疫情刚恢复时，我很好奇外资为何对技嘉如此感兴趣。对方反而更惊讶：“你真的不知道吗？”他们说问了英伟达（NVIDIA）：“你们一直喊AI，但不止是芯片，现在全球有谁能供货（服务器）？”答案只有两家：美国的Supermicro和中国台湾的技嘉。
就连长期合作的经销商，也曾以为我们只做主板。有一次我去法国见PC代理商，对方问有什么新产品，我说有服务器。他愣了一下：“你们有服务器？”我让业务介绍了我们服务的客户类型后，他说他在法国二三十年，连碰都碰不到这类客户，一直追问我们是怎么做到的。这就是我们长期深耕在地SI生态的结果，很多技术能力也是顺应客户需求慢慢积累起来的。
Q：跟英伟达合作的渊源？
A：我们与英伟达合作快30年了，从显卡时代就开始了。在AI领域的深化合作大概是最近7到8年的事，真正起量是最近这两年。其实英伟达开发出芯片，也只是一个部件，要把它做成主板、系统，必须有系统商愿意投入。英伟达可能十年前就在谈论AI，只是当时远没有现在这么热。
大公司通常要看到明确的大市场才会进入。我们不同，不管未来具体会怎样，只要觉得有机会，就会先投入。只要先做出1、2个开发版本，后续再根据需求快速扩大，速度可以很快。我们的做法是，先把路铺好，开发一系列8款、10款产品，让全球客户选择他们需要的型号，再针对个别需求进行局部客制化。
说实话，我们并非洞烛先机，看准AI趋势才去做准备。而是先把技术准备好、团队建设好、产能规划好。当AI需求爆发时，我们马上就能供货。
制度完善、奖赏分明，培育好人才，强化核心团队
Q：公司有一套激励持续成长的损益（P&L）制度？
A：创业初期，我们是年底将所有利润拿出来分配。因为是事后分配，金额不确定，总会有人觉得不公平。长此以往，公司体质会变差。
后来我们思考，能否在年度编制预算时，就设定好业绩目标和奖金分配方案？这就是损益（P&L）制度。我们严格规定每个BU（事业单位）自负盈亏，前一年就定好下一年大概的业绩目标，并保障团队获得一定比例（例如15%～20%）的利润作为奖金，这套制度沿用至今。
具体运作方式是，做不同产品时，从一开始就将团队分开，主板、显卡或服务器都是独立完整的团队。刚实施时很残酷，小单位或新单位没赚钱，就拿不到奖金。后来经过调整，对于新事业或未达预算目标的单位，每年会有一个由董事会宏观调控的基本保障额度。
P&L制度形成了一个良性循环。以主板为例，产品如此成熟，按理每年应有基本获利。这个基本获利目标必须达成，而超出部分的利润，团队仍可按比例获得额外奖金。这让各BU专注于设定的目标，即使面对稳定产品，也会想办法突破、多赚钱。这避免了“大锅饭”心态——做多做少一个样。现在变成了：多做一点，对你自己就有很大帮助，奖金也能多拿一点。
Q：好的制度也有助于留才？
A：我对所有人都这么说：我就是创造一个大家庭，把平台铺好让大家发挥，让大家有共同的目标和理念，在这个大家庭里好好干。这种文化是逐步形成的，任何事情绝不是靠一两个人的厉害就能做到，一定是团队协作的结果。
也因为制度完整，我们的人才几乎九成以上都是内部培养的。目前处级以上的100多位主管，大约99%是从基层一步步培养上来的，包括现在的两位总经理李宜泰和林英宇。
Q：用人的时候，你最强调哪一点？
A：诚信很重要。尤其在关键岗位上，这是第一优先。我都跟同仁讲清楚，当你要找接班人时，如果对方没有诚信，能力再好都要扣分。
如何判断诚信？首先，要表里如一，不能说的是一套，做的是另一套。其次，你负责规划事情、制定规则，结果事后说“对不起，这个可能要打折扣”，这就是没有诚信。我认为犯错难免，但不要刻意掩饰。有了诚信，我就可以充分授权。如果彼此缺乏信任，我很难给予这么大的授权空间。
技嘉的故事，是一个关于技术积累、长期主义和精准定位如何在新风口兑现价值的典型案例。在云栈社区，我们持续关注这类硬核科技企业的成长路径与产业洞察。
发表于 昨天 06:11
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