零售行业正处于剧烈洗牌期，一家看似处于风口之外的公司——好特卖（HotMaxx）却找到了自己的独特发展路径。联合创始人张宁有一个生动的比喻：如果把零售行业比作丛林，那么传统商超是雄踞一方的“狮子”，新兴的量贩折扣店是敏锐的“狼”，互联网公司是无边界的“鹰”，而好特卖则自比为“秃鹫”，一个专注于处理尾货的“分解者”。
“别的生物捕猎完，我们才去吃一口。”张宁这样形容他们的生意。但正是这门看似边缘的生意，在2025年实现了超50亿元的营业额，门店数稳定在1000多家，并且同店销售额同比实现增长。
创业的终点往往难以预见，意料之外的机会与岔路总在不经意间重塑公司。在访谈中，张宁多次提到“柔软”一词。他将好特卖比作橡皮泥，或是小学生喜爱的解压玩具“捏捏”，强调其商业模式的价值恰恰在于高度的灵活性——“好特卖的今天，是被市场、被品牌‘捏’出来的。”
当硬折扣浪潮推动零售商大搞自有品牌时，专注于品牌尾货的好特卖反而获得了更多品牌的合作邀约；当主流超市货架普遍“变短变精”、不敢轻易尝试新品时，货架“三天一变”的好特卖成了绝佳的“新品测试场”。
如今，好特卖对自己的定位愈加清晰。它几乎每天上新，在消费者心中塑造了“有趣好玩”、“新奇特”的形象，让社交媒体上的年轻人时常调侃“好特卖又乱卖了”。这种特质，恰好满足了消费者非计划性、情绪化的购物需求，让许多在目的性搜索逻辑下难以被看见的好商品，获得了第一次被“尝鲜”的机会。
“我们自己想得更清楚了。”张宁表示。过去，好特卖更像打“游击战”，哪里有尾货就去哪里收；如今，它已转型为一个与品牌紧密联系的正规尾货处理渠道，同时兼具市场洞察工具和创新服务商的双重角色。
动荡之下，才有机会
问：过去两年零售行业变化剧烈，你的整体感受如何？
张宁：硬折扣、即时零售、超市“胖改”，这几股力量在去年交汇，搅动了整个市场。2025年仍是进行时，很多问题会在今年见分晓。
问：你自己目前比较笃信的判断是什么？
张宁：比如，硬折扣一定会从单纯“玩价格战”的阶段，进化到以“自有品牌”为核心的阶段。我认为自有品牌的本质是“品牌”，关键在“B”（Brand）而不在“P”（Private）。为什么胖东来、山姆的自有品牌做得好？因为它们本身就有强大的品牌力。
你需要给消费者一个超越低价的选择理由。大家最终记住的不会是9块9的米面粮油，而是那些有新意、有特色的产品。这需要持续的品牌塑造和创新能力。我们正站在零售历史的交汇点上，很幸运能看到这些改变发生。
问：行业这所有的变化，对好特卖产生了什么实际影响？
张宁：身处浪潮之中，不可能完全不受影响。但我们本身就是适合在“动荡年代”生存的物种，平淡无奇反而没劲。恰恰是这两年，品牌方开始主动拥抱我们了。
伴随行业增长做生意
问：品牌“拥抱”你们，具体表现是什么？
张宁：三年前，好特卖可能更像一个大型“窜货商”，哪里有货就去哪里淘，模式更接近阳光化的“黄牛”。今天，好特卖成为了品牌的服务商。这个身份转变是根本性的。
问：这两个身份的具体区别在哪里？
张宁：过去我们主要从经销商手里拿货。但在2023、2024年，我们有策略地推动业务从服务经销商转向品牌方直供。这个无心插柳的举措非常成功，让我们几乎签下了所有食品饮料领域的头部品牌。现在，我们能为这些头部品牌提供差异化的数据洞察、新品测试等服务。好特卖不再只是一个销售渠道，同时也扮演着市场工具和服务商的角色。
问：跟品牌方谈合作，一开始就得到积极反馈了吗？
张宁：一开始我们自己都没什么信心，觉得一个“收尾货”的，怎么配去跟品牌总部谈合作？但在一些行业活动上，我们发现品牌方其实对好特卖很感兴趣。我们最大的优势就在于“柔软”——货架陈列三天就能一变，不像主流零售商需要三个月甚至半年的决策周期。我们决策极快，随时准备好被那些大品牌“捏一捏”，共同尝试新玩法。
问：你们一起“捏”出了什么有意思的事情？
张宁：有很多意想不到的创新。举个例子，我们2023年底开始与某头部冰淇淋品牌全面合作。他们做了一个非常大胆的调整：我们提出能否由品牌方统筹旗下经销商的尾货，他们的回应是，品牌仓内的尾货可以全部给好特卖，但经销商手里的货他们管不了，因为公司政策是“不退货”。
然而，品牌方不退货，经销商就不敢订新货，整个链条都很难受。后来我们尝试了一个方案：品牌方向一级经销商发出通知，将库里的老货给好特卖，品牌则按1:1的比例将新货补给经销商。这个方案一举三得：优化了品牌前端的货品质量，解决了我们的稳定货源问题，也为经销商处理尾货提供了正规、保底的渠道。
问：效果怎么样？
张宁：在整个市场越来越折扣化的大环境下，这个品牌的销售额还在持续增长。我觉得好特卖在其中创造了一些价值。以往为什么市场价格体系会乱？很大程度上就是因为尾货处理无序，经销商自行就地低价处理，严重破坏了价格体系。我们相当于把这个干扰因素统一收纳、规范化处理了。现在很多品牌都在与我们开展类似的“统筹经销商尾货”合作。
问：但你们都能卖掉吗？会不会产生二次“尾货”？
张宁：我们的货损率可以控制在1%左右，这得益于一整套数字化AI算法来帮助我们精准预测和控制库存与销售。这也让我们有底气探索更广泛的创新零售服务。
问：怎么能卖掉那些传统渠道卖不掉的货？
张宁：这就要回到“好特卖是什么”这个根本问题上。消费者来到好特卖，通常并没有“一定要买某样东西”的明确预期。我认为这是区分传统零售与现代零售的一个关键点——是否解决了情绪化的购买需求。
比如你想买瓶水走进便利店，大概率会选择百岁山或农夫山泉。但如果你走进好特卖，可能首先看到的是一瓶新西兰的进口水，价格很划算，或者恰好让你想起一位在新西兰的朋友，于是你决定尝试一下。这个决策过程不是靠逻辑计算出来的，而是整个卖场“场域”营造的效果。好特卖每天都在更换商品，持续呈现新奇特的东西，这使得消费者的决策在很大程度上背离了目的性消费。这正是好特卖的核心价值：我们帮助许多在搜索逻辑下难以被曝光的商品，获得第一次被消费者选择、尝试的机会。
问：这挺反常识的，通常很难将品牌尾货和“新奇特”联系起来。
张宁：这也是时代赋予的机会。好特卖现在的货盘里，既有品相良好的尾货，也有一部分是纯粹的新品。原因在于，如今销售渠道太分散了，很多新品并非不好，而是消费者根本看不见。每家商超的货架都在“变短变精”，原来留给一个大品牌的坑位有5个，现在可能只剩3个，品牌方必然会优先保障经典畅销品的陈列，新品获得展示的机会就大大减少。
好特卖恰恰解决了这个问题。我们的货架和顾客都很灵活，不固守经典产品，反而能为品牌提供新品上市前的第一块“试验田”。
问：你之前比喻好特卖在商品流通中像游泳接力赛的“第一棒”和“第四棒”？
张宁：是的。以前我们认为自己主要是接最后一棒的“第四棒”，现在我们也开始做“第一棒”。“第四棒”处理成熟商品的尾货仍是主业，而“第一棒”是我们为深度合作的超头部客户提供的新服务。新品在主流渠道大规模铺开前，除了依靠咨询公司的报告和消费者盲测，还可以在好特卖进行更贴近真实市场的销售测试，从而规避了大面积铺货可能产生尾货的巨大风险。
问：听说你还要在今年的春季糖酒会上牵头组织一个创新产品大赛？
张宁：对，我们联合了一批优秀的零售商共同担任评审，目的就是鼓励品牌方大胆创新。这将成为食品饮料行业规模最大的新品创新赛事之一，很多头部品牌都已主动表示要参与。我一直在思考一个过去想得不够深入的问题：我们能做些什么来推动整个行业的增长？无论是品牌增长还是渠道增长。也许一年后，你会看到好特卖在这方面有更多新动作。
不造浪，只冲浪
问：零食集合店快速扩张，你们有感受到挤压吗？
张宁：外界有两种误解。一种认为好特卖是零食店，但我们本质上是一个“品牌折扣店”。零食占比确实较高，但它不是唯一属性。好特卖的日化、玩具盲盒、宠物类目等，都已经培养起了非常稳固的忠实客群。
另一种误解是把我们归入当下的“硬折扣”热潮。事实上，我们与硬折扣超市的竞争关系很弱。举个例子，在上海中山公园龙之梦商场，我们楼上就是盒马，旁边是奥乐齐，三家店在相同时段的人流都不错，但顾客画像各不相同，可以说是“各玩各的”。
问：好特卖的核心顾客画像是什么样的？
张宁：简单说，是对“做饭”没有焦虑感的都市年轻人。在线下大卖场或超市，入口往往是生鲜蔬果和肉类，这对很多年轻人来说关联度不强。但好特卖一进门，前两排货架常常是猫粮，接着是巧克力、糖果饮料，整体氛围是轻松、快乐、好玩的。
问：任何零售商开到你们旁边，你都觉得没关系？
张宁：有可能我们的生意反而会变好，因为周边的线下零售氛围会被整体带动起来。我常说，好特卖与各类渠道、品牌天然是“非竞争”关系，我们甚至还会与区域零售商合作。比如我们在沈阳的一家店，生鲜品类就是与当地的比优特超市合作的。
我自己家楼下就有一家好特卖，半年后旁边开了家盒马，结果我们店的来客数反而增加了。当然，盒马开业后，我们的一些烘焙产品受到了挑战，因为它的短保烘焙确实做得更好。但两家的品类结构差异很大，真正重合的商品条码（SKU）其实非常少。好特卖在选址和货盘上，与大部分零售商都形成了生态位的互补。
问：跟硬折扣比，好特卖的商品价格也很有竞争力，便宜的原因是采购价低吗？
张宁：核心还是因为“尾货”。绝大部分尾货原本的命运是被报废销毁，我们以一定价格回收，并且支付现金，对品牌方和经销商来说，这已经是减少损失、盘活资金的好办法了。
问：好特卖从“软折扣”的引领者，到今天似乎不再是话题中心，你怎么看？
张宁：走到今天，我们不是“造浪者”，而是“冲浪者”，有时候甚至跟在浪的后面。但这样也有好处，例如硬折扣的兴起，确实会倒逼供应链发展和突破，但同时也对品牌方最核心的资产——“品牌力”构成了挑战。好特卖的生意模式是始终与品牌站在一起，在这个动荡时期反而更容易获得品牌的信任，这给了我们再向前一步的宝贵机会。
够柔软，就有生机
问：好特卖成立至今，经历过大的危机吗？
张宁：从发展轨迹看，没有断崖式的危机。但内心的危机感一直存在，主要源于对未知的诚惶诚恐。比如，尾货的供应量到底够不够支撑1000家店？硬折扣的货盘模式是不是更优？我们要不要跟进？由于找不到完全对标的学习对象，这种迷茫和危机感曾非常强烈。
问：现在对于自己在行业里的位置，想得更清楚了吗？
张宁：至少今天，我觉得是清楚的。
问：想清楚后，你现在如何定义好特卖的核心价值？
张宁：首先，好特卖是一个超级好玩的“寻宝场”。你观察店里顾客的微表情，他们是开心、放松的。这种独特的、美妙的购物体验是其他地方难以提供的，顾客来这里不为解决“今晚吃什么”的焦虑，纯粹是为了逛一家有趣的店。
“让消费者尝到第一口”是我们创造的核心价值之一。我们有数据统计，在好特卖购买依云矿泉水的人中，约80%是人生中第一次喝依云，因为我们的价格让他们可以毫无负担地“冲动”尝试一下。我们与雅漾合作时也做过消费者调查，发现70%的购买者是这辈子买的第一件雅漾产品。
过去，品牌方可能视好特卖为“破价、窜货”的麻烦，现在他们认识到，好特卖的价值在于帮助品牌曝光拉新、解决新品创新的测试难题、优化供应商的老货库存管理，并维护线上价格的稳定体系。
问：2026年，好特卖的目标是什么？
张宁：我们是一家很难设定固定年度目标的公司，因为年初的计划到年底往往会发生很大变化。做“软折扣”生意，真的不能想太多、计划太死。今年有两件比较确定的重要事项：一是借助AI技术让我们的货架管理和选品变得更智能、更灵活；二是深化与品牌的互动，让我们在整个零售生态中的独特价值更加凸显。
问：关于未来规模，如果尾货在市场中的固定比例是1%，好特卖的天花板有多高？
张宁：尾货是我们当前立足的独特生态位。如果仅以现有店型深耕尾货业务，天花板可能在3000家店左右，因为这受限于全国购物中心的总量，还要剔除一些客流或租金不匹配的场地。但好特卖的愿景是为都市青年创造“寻宝”般的购物体验。尾货恰好是表达这种体验的完美载体，但并非唯一载体。
我们希望能像小红书一样，给消费者带去“种草”和发现惊喜的体验。因此，未来的规模也取决于我们能否找到更多能承载“寻宝体验”的新品类或产品。例如，我们过去成功开拓了盲盒和宠物类目，目前正在尝试服装品类，并匹配开发上万平米的新店型。这里的想象空间将会非常广阔。
问：再过5年，你希望好特卖长成什么样？
张宁：根据前两年的经验，我真的不敢做太具体的预测。好特卖做的就是“橡皮泥”生意，我们把自己塑造得足够“柔软”，就能在任何环境下找到生机。因为在所有“硬”的环节里——比如仓库、物流、货品计划提前三个月甚至一年锁定——突发情况是无法妥善解决的。
这时候，谁够“软”、谁够灵活，谁就更有价值。以前电商直播很“软”，但现在直播流量下滑，可售品类也有限。而我们则保持了超级灵活性。如果用功夫来比喻，好特卖打的是“太极拳”，不主动攻击别人，但无论市场从哪个方向打来一拳，我们都能自然地顺势应对。这就是我们的生存哲学：顺势而为，保持柔软。
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