对于希望系统理解商业世界的新手而言，有三本经典著作常被称作“入门三件套”：《商业模式新生代》、《价值主张设计》和《精益创业》。它们分别从不同角度搭建认知框架：第一本图文并茂地阐释了商业模式的核心概念与九大构成要素；第二本专注于如何创造并传递客户认可的价值，让商业机器持续运转；第三本则教你如何用最小化的产品或服务验证商业模式，并实现持续迭代。吃透并融合这三者的精髓，你便能对“商业模式”建立起一个初步而完整的认知。
入门的关键，不在于死记硬背理论，而在于“遗忘”书本，用自己的语言重新阐述商业模式的逻辑，掌握核心分析工具，了解主流模式类型，再找一个真实案例对照分析一遍。最后，通过实践中的刻意练习与应用，直到这些思维框架内化为你的商业潜意识。
本文将以监管环境变化下“小红书”商业模式的调整为案例，为你串联讲解商业模式的经典九要素，并提供实践思路参考。
1、理解商业模式的概念及九大要素
简单说，商业模式是企业如何创造价值、传递价值和获取价值的系统逻辑。
- 创造价值的核心要素：价值主张
- 传递价值的核心要素：客户关系、渠道通路、关键业务
- 获取价值的核心要素：收入来源、成本结构。
这些要素，共同构成了经典的商业模式画布的九大组成部分：
客户细分：我们为谁创造价值？
客户细分是商业模式中最关键、最基础的部分。其名称就在提醒我们：任何产品或服务，都不要试图满足所有人，也不应该满足所有人。
我们需要根据客户相似的需求、行为或画像，将市场划分为一个个小群体，然后选择其中一个或多个作为目标，为他们设计专属的价值主张。这就像MVP（最小可行产品）往往先服务于最具潜力、又能影响其他用户的关键群体。
以小红书为例，监管介入前，其客户细分比较笼统，主要为“年轻消费群体”。这种宽泛的定义，导致创作端出现了虚假种草、不良信息等问题，动摇了其依赖UGC和社区互动的商业模式根基。
监管介入后，小红书的客户细分演变为更清晰的分层与合规识别：
- 消费者客群：受平台保护，不能被虚假营销和不良信息干扰决策。
- 创作者客群：区分了普通分享用户与商业合作博主。后者发布信息需明确标识广告，并被纳入“蒲公英”平台统一管理。
- 品牌方客群：营销行为必须以合规为前提，通过与官方或第三方平台合作的形式进行有序推广。
在商业模式画布理论中，客户细分通常按以下类型划分：
- 大众市场：面向所有消费者，提供通用价值主张，如可口可乐、微信。
- 利基市场：专注于一个高度特定的细分群体，需求独特，客户粘性高。
- 多元化市场：服务于需求差异大的不同群体，需为每个群体设计不同价值主张，如阿里巴巴的B2B、淘宝、天猫、支付宝等业务线。
- 多边平台/市场：同时服务于两个或多个相互依存的群体，如滴滴（司机与乘客）、美团（商家与用户）、B站（UP主与观众），小红书本身也属于此类。
定义客户细分，可以参考以下步骤：
- 初步猜测：基于产品方向、参考竞品，猜测可能存在的客户细分。
- 调研验证：通过访谈销售、发放问卷，或查阅行业报告、社区讨论（如小红书笔记、知乎），来验证和细化猜测的客群。这一步需要结合《价值主张设计》中的工具进行深度理解。
- 创建画像：为细分客群创建生动的用户画像，例如：“一胎宝妈小雯，28岁，北京生活，孩子1岁，关注科学育儿和效率工具，喜欢在小红书交流，消费看重安全性和品牌口碑”。这让“为谁服务”变得清晰具体。
- 评估潜力：评估每个细分市场的大小、可触达性、客户付费意愿与能力，以及自身资源能否满足其需求。最终，确定一个潜力巨大的初期目标市场，集中资源攻克。
应用画布时，务必聚焦一类细分客户群。因为客户细分直接决定了价值主张、渠道通路、客户关系和收入结构的设计。客户需求与市场在变，客户细分的画像也需要定期调整。
价值主张：我们提供什么价值？
价值主张是连接客户需求与企业能力的核心，它描述了为特定客户细分创造何种价值，帮他们解决什么问题或满足何种需求。
一句话概括价值主张，需要回答两个问题：1）客户为什么选择我们？2）我们解决了他们的什么麻烦，或带来了什么收益？即，价值主张 = 我们提供的产品或服务 + 为特定客户带来的可衡量收益。
小红书监管后的价值主张可以概括为：在真实、可信的社区中，发现并获得值得信赖的生活方式和产品解决方案。
- 对用户的承诺：更干净、真实的内容环境，降低消费决策风险。
- 对创作者的承诺：规则明确、能持续变现的平台，让内容值得信赖。
- 对品牌方的承诺：规范、可衡量、风险更低的营销环境。
这一主张解决的痛点集中在“真实可信”与“风险消除”上。除了解决痛点（如降低成本、节省时间），价值主张也关乎创造收益（提供超出预期的正向体验）。
《价值主张设计》一书中总结了一些经典模式，可供启发：
设计价值主张，需深入挖掘目标客户的痛点、期望收益，以及他们对现有方案的不满。然后，结合企业自身的核心资源和关键业务，筛选出最有优势解决的痛点或能创造的收益，并用客户能理解的语言表达出来。例如：“为【目标客户】提供【产品/服务】，帮助他们【实现目标/解决问题】。不同于【现有方案】，我们通过【独特方法或优势】，实现了【独特价值点】。”
定义好价值主张，商业模式才算真正启动。
渠道通路：我们该如何接触客户？
渠道通路解决的是如何将价值主张传达给客户，并完成销售与售后支持。它关乎产品能否送达目标客户、送达的效率、成本以及用户体验。
渠道在整个客户旅程中扮演不同角色：
- 认知阶段：提升产品知名度。常用渠道：抖音、小红书、公众号、SEO、线下活动等。
- 评估阶段：帮助客户评估价值。常用渠道：官网详情页、用户评价、直播、免费试用等。
- 购买阶段：完成交易。常用渠道：线上商城、线下门店、销售人员等。
- 交付阶段：传递价值。适用于物流、数字产品下载、上门服务等。
- 售后阶段：确保客户满意，促进复购。常用渠道：人工/在线客服、社群、售后服务点等。
一个完善的商业模式需要覆盖客户旅程的全阶段，每个阶段可采用多种渠道组合。
设计渠道通路，首先要梳理客户从认知到售后的全过程，列出客户可能出现的所有地方。然后从覆盖目标客户的能力和获客/销售成本两个维度评估各渠道，选择最优组合。例如，认知阶段主攻小红书，购买环节引导至小程序，售后在企业微信社群完成。
在小红书的案例中，监管介入后，审核与管控成为了所有渠道通路的“过滤器”：在内容分发上，算法提升了真实性与合规性标签的权重；在交易渠道上，加强了对笔记中外链、导流行为的管控，引导商业行为至官方平台。
客户关系：如何建立和维护与客户间的关系？
客户关系决定了企业与目标客群之间互动的类型，关乎如何获取新客户、维护老客户，并提升单客价值。
小红书的客户关系，从监管前的自由互动，转变为规则限定下的互动，强化了平台管理者的角色：
- 与用户：通过举报机制、处罚措施管理互动。
- 与创作者：推出创作者规范，对合规优质创作者进行流量扶持，建立培训、监督、激励一体化的关系。
- 与品牌方：从简单广告投放转向合规共建的伙伴关系。
互联网领域主流的客户关系类型包括：
- 自助服务：客户自己使用工具完成服务，如无人超市、ATM。
- 自动化服务：通过算法、AI与客户互动，如“猜你喜欢”、聊天机器人。
- 在线社群：用户间交流知识、解决问题，如米粉社区、车主群。
- 个人专属服务：基于1v1的人际互动，如销售、客户经理。
- 与客户共创：让客户参与产品设计或内容营销，如乐高。
定义客户关系的步骤：
- 明确目标：基于客户痛点，确定目标是降本增效，还是提升忠诚度与溢价。
- 匹配模式：高客单价、复杂产品（To B/To G）可能适合个人专属服务；高频低价产品（如外卖）适合自动化/自助服务；情感价值产品（如潮玩）适合社群与共创。
- 确定载体：个人关系可用CRM、企业微信；自助服务可用AI客服、知识库；社区可用论坛、社群。
- 衡量指标：关注客户获取成本、留存率、净推荐值(NPS)、客户生命周期价值(LTV)等。
成功的客户关系往往是将客户从公域沉淀到私域，通过“自助+自动化+社区”的融合，实现低成本、高频次、直接触达。
收入来源：我们是如何赚钱的？
收入来源是商业模式的根本，是客户为价值付费的体现，验证了商业模式的盈利能力。它需要搞清两个要素：定价与收费方式。
定价策略多样：
- 基于客户：老年票、儿童票。
- 基于数量：批发价、零售价。
- 基于配置：手机的高、中、低配。
- 动态定价：滴滴高峰期加价、机票浮动价格。
收费方式（变现模式）包括：
- 订阅制：周期性收费，如爱奇艺会员、SaaS软件。
- 免费增值：基础服务免费，高级功能收费，常结合广告。
- 平台佣金：匹配交易并抽成，如电商平台、应用商店。
- 授权费：知识产权变现。
小红书的收入来源是多元化的，包括广告收入、电商交易抽成、增值服务费、内容付费等，属于“平台佣金+增值服务”的组合模式。
最好的收入来源，是将付费行为自然嵌入价值获取过程，而非让用户感到被“割韭菜”。同时需考虑收入是一次性还是持续性的，这关系到现金流的稳定性。
核心资源：我们需要哪些资源？
核心资源是支撑价值主张和关键业务落地的差异化资产。它需要回答：1）为了实现商业模式，我们必须拥有什么？2）相比对手，我们难以被复制的优势是什么？
小红书在监管后的核心资源，转向了合规与风控能力、算法与社区文化营造，具体包括：
- 人力资源：内容审核、法律合规、算法安全团队。
- 技术资源：AI审核系统、用户信用体系、交易溯源技术。
- 数据资源：内容合规标签、商业诚信数据。
一项资源要成为核心竞争力，必须满足：能抓住机会、稀缺且难以复制、能被企业有效利用。《商业模式新生代》将核心资源分为四类：
- 实体资源：物理资产，如京东的物流仓、特斯拉的超级工厂。
- 知识资产：专利、版权、品牌、算法，如可口可乐配方、字节推荐算法。
- 人力资源：团队拥有的技能与才华。
- 金融资产：支撑业务运转的现金流。
并非所有资源都需自建，可通过购买、租赁、合作、投资等方式获取。在AI时代，用户行为数据、算法算力、用户社群及其网络效应变得愈发重要。
关键业务：我们必须做什么？
关键业务是利用核心资源、让商业模式持续运转的非做不可的活动，它直接来源于价值主张。
小红书监管后的关键业务，将“内容生态治理”提升到与用户增长、商业化同等重要的地位，包括：全链路内容审核与风控、合规产品管理、运营规则设计，并在合规框架下优化算法推荐，激励真实优质内容。
关键业务类型因行业而异：
- 平台型（互联网常见）：关键活动是平台开发维护、规则制定、信任体系搭建、算法优化。
- 问题解决型（服务类）：关键活动是咨询、方案设计、定制化服务、培训。
识别关键业务的方法：从价值主张反推——“为了兑现对客户的承诺，我必须做好哪三件事？” 如果价值主张是“30分钟送达”，那关键业务必然是高效的骑手调度与路径规划。
面对多项关键业务，需做取舍：
- 高关键、高难度：倾尽资源攻克。
- 高关键、低难度：做好标准与流程保障。
- 低关键、高难度：考虑外包或合作。
- 低关键、低难度：弱化或不做。
选择最重要的一项，制定运营标准、流程和KPI（如满意度、复购率、增长率）。AI时代下，数据驱动与算法优化正成为各行各业的关键业务支撑。
重要合作：谁可以帮助我们？
重要合作是为了优化资源、业务、降低成本或风险而构建的合作伙伴网络。现代商业竞争常是生态与生态的较量。
小红书监管后的合作网络扩展到合规生态，包括：
- 监管方：最大的合作方。
- 第三方审核机构：外包应对海量内容审核。
- 认证机构：为内容真实性背书。
- 法律机构：共同研究合规治理方案。
合作模式主要有：
- 非竞争者间的互补合作：在产业链不同环节能力互补，共赢。
- 竞争者间的竞合关系：在新领域合作应对共同挑战。
- 合资关系：为特定目标共同投资，共担风险与收益。
在以下情况需考虑重要合作：
- 审视关键业务，哪些自己做不好、成本高或非核心？
- 审视核心资源，哪些欠缺或自建周期太长？
- 审视成本结构，哪些固定成本可与伙伴共享？
- 审视风险，哪些市场、技术或监管风险可通过合作规避？
确定合作需求后，需评估能力匹配度与文化兼容性，并明确合作方式与管理措施。
成本结构：我们需要承担哪些成本？
成本结构是为了传递价值、维护关系、获得收入所付出的全部代价。在商业模式画布中，成本可以分摊到其他要素中，以看清钱花在哪里：
- 核心资源相关成本：工资、专利费、服务器租赁费。
- 关键业务相关成本：研发、产品设计费用。
- 渠道通路相关成本：广告费、线下推广费。
- 客户关系相关成本：社群运营、积分兑换成本。
小红书监管后，成本上升的领域包括：内容审核人力成本、AI审核模型开发的技术成本、法律咨询等合规成本。但如果其商业模式向“公共基础设施”转变，规模越大，单位审核的边际成本可能越低。
一个健康的商业模式，其成本结构必定与其他要素相辅相成、相互强化。
2、实践商业模式画布的练习思路
商业模式的经典工具就是九宫格画布。练习时，可以针对一个真实或虚构的公司，按以下问题逐一思考，并将答案填入画布：
- 客户细分：它的两个核心客户群体画像是什么？
- 价值主张：为这两个群体各设计2-3个价值主张，哪个最打动你？
- 渠道通路：如何将选定的价值主张传达给他们？他们在哪里看到我？如何评估？如何购买？如何售后？
- 客户关系：希望与他们建立何种长期关系？需要投入什么资源？这种关系如何提升收入？
- 收入来源：付出如何转化为收入？收入来自哪些方面？是一次性还是持续付费？现金流如何稳定？
- 核心资源：靠什么赚钱？这些资源易被复制吗？如何强化？还需补充什么？
- 关键业务：必须做好的三件最关键的事是什么？如果失败，后果如何？
- 重要合作：自身的不足和优势是什么？（可用SWOT分析）哪些必须自控，哪些可合作获取？
- 成本结构：需要付出哪些代价？主要花费项目是什么？哪些是可变成本，哪些是固定成本？
填满九宫格后，关键一步是评估各要素间的连接与平衡关系：价值主张是否被关键业务和核心资源充分支撑？收入来源能否覆盖所有成本？客户关系能否通过渠道网络有效强化？
最后，思考如果外部环境（政策、技术、社会需求等）发生变化，商业模式中的哪些要素需要同步调整？这正是小红书在监管介入后必须重新审视其全部商业模式的原因。
入门商业模式只是开始，能够持续驾驭它，为企业算出一本盈利的账，才是真正的掌握。希望这篇结合实战案例的剖析，能帮助你在云栈社区的商业思维探索之路上，迈出坚实的一步。
发表于 19 小时前
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